客户从工厂分散采购改成集团集采，是这几年不少工业设备、零部件、材料企业都在遇到的变化。过去，一家客户下面的几个工厂，各自找供应商、各自询价、各自下单。供应商在工厂里经营几年，采购、设备、技术都熟，订单一直稳。客户突然通知：以后集团统一供应商准入，统一谈价格，甚至统一招标。销售的第一个反应通常是，以前在工厂经营这么多年的关系，是不是都没用了。这个反应可以理解，但判断偏了。客户从工厂分散采购改成集团集采，最大的变化不是换了一个采购联系人。真正变的是供应商准入权、价格权、采购执行权、实际需求影响权，可能被重新分配。以前一家工厂里的采购人员，可能一个人同时管着找供应商、询价、谈价格、下单、协调使用部门。集采以后，这些事可能被拆开。集团管供应商准入，集团采购中心管年度价格或框架协议，工厂提实际需求。技术、设备、生产部门影响产品是否被采用，使用评价还影响后续份额。实际订单，可能仍然由各工厂或子公司执行。但有一点是确定的。企业面对的已经不是一个采购联系人，而是一套分层的采购结构。问题是，「集团集采」这四个字，其实不是一种模式。集团集采至少有四种常见形态：
- 统一供应商准入。谁进名单集团说了算，但各工厂报什么需求、用谁的产品，仍然自己定。
- 统一价格。集团跟供应商谈好年度价，工厂按这个价下单。
- 统一框架协议。签完协议，具体买多少、什么时候买，还得看项目。
这几种模式，销售要做的事完全不一样。所以听到「集团集采」，第一件事是先弄清楚，集团到底把什么权力从工厂收走了。
这几个问题的答案，往往分布在三个层面：供应商准入和价格通常归集团采购中心，采购需求和技术认可来自工厂使用部门，订单执行可能落在子公司或工厂。中车体系内一家公司的招标公告就写明，基于集团统一采购管理要求，由上级单位作为招标主体，但所有合同权利、义务及法律责任均由该公司独立承担。集团管准入和招标，实际采购和合同责任在子公司，两件事分得很清楚。需要注意的是，每家客户的采购结构差异很大，没有哪一家的做法能直接套到另一家身上。卓翰咨询在服务900多家ToB企业的过程中发现，客户集采一旦落地，销售团队最先需要厘清的，往往是准入权、价格权、需求权和执行权分别落在哪个层级。这些权力归属明确了，后续的经营策略才有依据。供应商过去在工厂经营多年的关系，是否就此失效？通常没有失效，但用途发生了变化。过去工厂采购可能直接影响一件事：买不买这家企业的产品。集采以后，工厂往往不再决定供应商能不能进集团的供应商体系，这道门槛移到了集团。但工厂仍然掌握着几项关键权力。真实采购需求是工厂提的，技术认可是工厂做的，产品使用评价由工厂决定。新项目从哪个厂起来、这家企业的产品在后续采购里占多少份额、工厂是否愿意继续使用，很多还落在工厂。所以老关系的用途，从「帮企业拿订单」变成了「帮企业发现需求、建立技术认可、拿到现场反馈、影响项目使用和后续份额」。实际操作中容易出现一种偏差。销售过去长期服务A厂，采购、设备、技术人员都熟。客户改成集团采购以后，A厂的人还会说，你的东西我们用得挺好，表面看是积极信号。可集团一旦统一供应商准入，销售才发现，自己在工厂有关系，却根本不知道集团采购中心谁负责这个品类。还有一个误判，方向正好相反。有的销售觉得，只要想办法进了集团供应商体系，就等于拿下了整个集团，下面几家工厂以后都会买。实际情况通常并非如此。一家企业花了很大力气进了集团供应商体系，本以为接下来订单会跟着来。半年过去，实际订单并没有明显增加。问题往往不在集团层面。下面工厂原来就有长期使用的供应商，这家企业的产品还没进具体项目，现场技术人员也没有完成验证，销售团队也没有继续经营各工厂的真实需求。集团入围，本质上是两阶段里的第一阶段。第一阶段只解决资格，进了名单、签了框架协议，说明供应商能参与，不代表已经成交。具体买多少、什么时候买、买谁家的，要等第二阶段，也就是具体项目、具体订单来定。资格和订单，本来就是两件事。集团层面解决的是「能不能卖、什么条件卖」，包括供应商准入、集团采购政策、品类负责人、年度框架、价格机制、招投标和集团级供应商评价。这些都要在集团这一层打通，打通了，供应商才获得参与资格。工厂层面解决的是另一件事，「有没有人真正买、为什么愿意用」，包括实际项目、使用需求、技术认可、现场评价、新项目机会、后续采购和份额。这些还在工厂。能不能真正拿到单，靠的是这一层。两边要做的事不一样，所以经营方式也得分开。卓翰咨询在陪跑大客户销售团队时，通常会先帮助企业完成一项基础工作：将客户从集团到工厂的采购链梳理成分级经营表，明确每个层级由谁跟进、跟进频率、需要达成什么结果。这张表建立后，团队的资源分配就有了清晰依据。只守着原来的工厂，会出问题。工厂很认可这家企业的产品，也在这里经营了很多年，可集团供应商体系根本进不去。工厂愿意买，供应商没有资格卖，这是最常见的困境。只盯着集团总部，也会出问题。供应商名单进去了，框架协议也签了，可下面工厂没有真实需求，最后订单还是很少。这两个问题经常同时出现，因为集团和工厂的采购链条相互关联。集团采购中心统一谈年度价格，真正用产品的却是下面不同的工厂。A厂使用顺畅，评价很高；B厂认为交付慢；C厂尚未使用过这家企业的产品。到了集团年度供应商评价，或者下一轮份额调整的时候，销售面对的是集团采购规则，加上一群实际使用单位。A厂的好评能帮这家企业争取份额，B厂的负面反馈也能让它掉份额。工厂的使用反馈，反过来会影响集团对它的判断。反过来也一样。工厂再认可这家企业，如果集团那一层没有打通，这份认可也换不成订单。任何一端出现断点，订单都会受到影响。所以客户从工厂采购改成集团集采，销售到底该怎么跟？先弄清集团到底收走了哪些采购权，再按权限的归属，把两边的经营分开。 集团这一层，集中解决准入和规则，这些打通了，供应商才有资格参与。工厂这一层，继续解决需求和认可，这些决定了供应商能不能真正拿到单。只守工厂，容易进不了集团体系；只跑总部，又可能有资格没订单。两边都得经营，这是集采以后销售最重要的一次转型。当企业面临集采转型带来的这些问题时，卓翰咨询可以提供从诊断到落地的完整支持：梳理大客户采购链和关键角色，定位当前销售经营的断点，设计对应的大客户经营机制，补充团队能力短板，并对重点客户进行业务陪跑和定期复盘。
