2026年9月，国家发改委和市场监管总局联合发布通知，对低价无序竞争问题突出的重要工业品生产领域，明确成本核算规则，必要时可开展成本调查。政策信号很直接：推动从“拼价格”转向“拼质量、拼创新”。但在很多工业品企业内部，销售拿订单的逻辑没有跟着变。客户说贵，销售申请降5个点，老板批3个点，客户继续压，再申请。一单谈下来，利润像被拧干的毛巾。政策在推动企业从“拼价格”转向“拼质量、拼创新”，但很多企业的成交方式还在原地转圈。这份文件的核心内容并不复杂。两部门聚焦低价无序竞争问题突出的重要工业品生产领域，对涉嫌低价无序竞争的经营者进行提醒告诫，必要时组织开展成本调查。成本核算原则上以经营者生产特定产品的个别成本为基础；无法核算个别成本时，参考行业平均成本并考虑一定下浮幅度。政策同时强调尊重经营者自主定价权，不干涉自主定价行为。换句话说，这份文件不是规定企业该卖多少钱，也不是禁止正常降价。它做的事情是给监管部门提供一把“成本尺子”，让低价无序竞争有了一个可量化、可比较、可追溯的判断基准。官方解读说得更直接：部分工业品生产领域非理性竞争仍较突出，可能导致劣币驱逐良币。对于一直靠合理价格和产品价值做市场的企业，这个政策不会带来额外压力。真正需要关注的，是那些长期以价格让步作为主要成交手段的企业。很多企业看到政策第一反应是：以后还能不能降价？这个问题问偏了。政策针对的是低价无序竞争，不是正常的市场定价行为。真正该问的是另一个问题：如果价格让步的空间越来越小，企业靠什么拿订单？这不是一个假设。风电行业招标单价从4000元/kW跌至1100元/kW，下滑超过70%。储能电芯价格从约0.9元/Wh降到约0.3元/Wh，直接腰斩。光伏产业链绝大部分企业亏损经营。这些行业已经用事实证明：当价格压到成本线以下，企业失去的不只是利润，还有持续经营的能力。政策只是外部信号。它真正给企业提出的问题不是“还能不能降价”，而是“拿什么赢”。回答这个问题，需要先把“价格竞争”拆开来看。降价只是症状，机制才是病因。 企业长期依赖降价成交，往往不是因为销售谈判技巧不够，而是缺少从价格竞争转向价值竞争的经营机制。这个机制缺的不是某一个环节，而是四个环节环环相扣，断了一环全盘失效。1. 客户和项目没有分级。 企业没有按客户战略价值和项目类型做分级，所有客户走同一套报价和沟通逻辑。但不同客户关注的价值维度不同。战略客户关心全生命周期成本和交付保障，中小客户关心性价比和响应速度。没有分级机制，销售对所有客户用同一套话术，价值差异讲不出来，客户就只能比价格。客户没分清，销售就不知道该向谁证明什么价值。2. 价值证据不足。 产品技术优势是有的，但销售在具体项目中拿不出针对这个客户、这个场景的价值证据。客户看不到这单为什么值这个价，价格就成了唯一可比的东西。价值证据拿不出来，让步的时候就没有底气，拿什么做筹码？3. 让步没有交换规则。 让步不等于让价。可以是交付周期、服务范围、付款条件，但关键是让步必须有对等回报。实际操作中常见的问题是：让出去了，没有拿回客户任何对等承诺。客户习惯了压价就有，压价没有任何代价。让步没有规则，价格决策就没有标准，每个项目都靠博弈。4. 价格决策没有机制。 没有分层授权标准和决策规则，每个项目都靠老板逐单审批。标准不统一，同一个客户不同项目可能批出不同价格。销售被客户各个击破，因为客户知道只要施加足够压力，老板总会批。这四个环节断在任何一环，企业都会退回最原始的竞争方式：降价。不是因为销售不想守价，而是因为没有机制支撑他守价。企业知道缺这些机制，为什么长期补不上？核心原因不只是部门协作断了，而是没有人站在一个全局视角做判断。这个全局视角包含两个维度：向内，各部门协作链条断在哪；向外，客户在拿我们和竞品比什么、我们赢在哪里、通过什么赢。先看价值传递链条。技术或研发部门出的产品文档，包含功能描述、应用场景和技术参数，用的是技术语言。在有市场部的企业中，市场部负责将这些文档翻译成客户语言，做成销售手册和产品物料。但翻译质量参差不齐，物料可能停留在“产品功能介绍”层面，没有针对不同客户关注的不同价值维度做差异化呈现。在没有市场部的中小企业中，翻译环节可能缺失，销售拿到的就是技术语言的原稿。无论哪种情况，销售到客户面前，客户看到的仍然是参数和价格。而客户真正在做的，是拿你的参数和价格跟竞品比。但没有人帮销售回答“跟竞品比，我们赢在哪个价值维度、通过什么赢”。定价决策链条同样如此。定价策略权、成本核算权和价格审批权在企业内部是分散的。财务部负责核算成本和毛利，在报价流程中复核毛利，但定价策略和价格审批权不一定在财务。销售知道客户压价的原因和竞争态势，但无法向审批方结构化说明这个项目为什么值得让。审批权通常在管理层，逐单审批，但没有分层授权标准和决策规则。不是不想分层授权，是没有标准可依。面对这个客户、这个竞品，价格到底该守还是该让、让多少、换什么，这些判断散在不同部门，没有人站在全局视角把它们拼起来。但没有人把内部协作和外部竞争这两端拉通，站在“面对这个客户、这个竞品，我们到底赢在哪里”的视角做价格决策。企业里不是没有试图站在全局视角的部门，但不少部门面临定位模糊、有责无权、运行不充分的问题。真正能站在这个视角判断每一单价值该怎么打的职能，在不少工业品企业里还没有真正跑通。真正需要改变的，不是要求销售“以后少降几个点”，而是企业要重新建立一整套从客户判断到价格授权的经营机制。这套机制综合价值销售方法论和定价管理实践，不是某一个动作，而是六个环节环环相扣。这六个环节环环相扣，前一步是后一步的基础：
- 客户和项目判断——哪些客户和项目值得投入资源，哪些必须守价，用标准区分而不是凭感觉。
- 价值证据——把产品技术优势转化为客户能感知、能量化的价值主张，让客户看到这单为什么值这个价。
- 报价策略——基于价值而非成本定价，不同客户、不同项目用不同策略，不是一刀切。
- 让步规则——让步必须有对等回报，有标准有底线，不是客户压就给。
- 价格权限——建立分层授权标准，什么项目谁批、批多少有规则，不靠逐单审批。
- 项目复盘——监测价值承诺是否兑现，哪些单守住了、哪些单让亏了，持续修正机制。
政策信号已经明确，企业从“拼价格”转向“拼质量、拼创新”是大方向。但对一家工业品企业来说，真正要回答的不是“还能不能降价”，而是“离开价格让步，我们靠什么赢得客户”。我们在卓翰咨询服务工业品企业的过程中发现，很多企业销售长期靠降价拿订单，利润越做越薄。企业不是不知道根因，缺客户分级、缺价值证据、缺让步规则、缺价格机制，这些短板看得见。但知道了根因，内部能站在全局视角来拉通协同的职能，在不少企业里还没有真正跑通。卓翰帮企业先做归因诊断，再分环节重建机制，通过陪跑推动落地。目前服务超过900家ToB销售企业，客户回购率超过85%。
