顾问式销售这个概念，最早由麦克·哈南在1970年代提出，距今已经快50年。SPIN销售法，更是通过35000个销售案例验证过的经典方法论。按理说，这么成熟的东西，早该在B端销售领域普及了。

但现实是什么？

根据Huthwaite公司的研究，超过70%的B端销售拜访依然失败在“准备工作不充分”——销售人员不了解客户的真实需求，不知道客户的业务痛点，见面就急着推销产品。

不是销售不知道顾问式销售好。每个销售都听过“要站在客户角度思考”“要挖掘客户需求”“要建立信任关系”。道理都懂，培训也上了，为什么就是用不起来？

问题的关键在于：大多数人把“顾问式销售”当成了一套“销售话术”，以为学会了SPIN提问、掌握了FAB法则，就能立刻变成客户的“顾问”。

但真相是，顾问式销售不是“话术”，而是一套完整的“能力体系”和“组织机制”。从销售人员的专业能力，到公司的考核制度，再到内部协同机制、工具支持……任何一个环节出问题，顾问式销售都用不起来。

这就是为什么，明明道理都懂，却依然做不到。

那么，到底是哪些环节出了问题？又该如何破局？

1. 误以为“会提问”就是顾问式销售

很多销售参加完SPIN销售法培训，回来特别兴奋。见客户第一句就是：“您好，请问贵公司目前在生产过程中遇到了什么问题？”

客户愣了一下，礼貌地回答：“暂时还好，没什么大问题。”

然后，就没有然后了。

销售懵了：我不是按照SPIN方法提问了吗？怎么客户不配合？

问题出在哪？

顾问式销售的功夫，90%在拜访之前，不是“临场提问”。

根据Huthwaite公司的研究，充分准备的销售成交率能达到35%，而团队平均水平只有15%。准备工作，让成交率翻了一倍多。

什么叫“充分准备”？

不是背几个提问话术。而是在见客户之前，就完成了三件事：

第一，摸清客户背景。这家公司做什么的？规模多大？主要客户是谁？用的是谁家的设备？

第二，预判可能的痛点。基于行业经验和客户背景，提前假设“这家公司可能遇到的3个问题”。

第三，设计提问路径。不是随便问，而是有目的地设计“怎么从背景问题，一步步引导到客户的核心痛点”。

没有这些准备，见面就问“你有什么问题”，客户要么说“没问题”，要么说的都是表面问题。你连客户真正的痛点在哪都不知道，怎么可能挖出需求？

很多销售以为学会了SPIN，其实只学到了“问问题”的形式，没学到“准备工作”的内核。

2. 销售人员不具备“顾问”的专业能力

有一次，我跟一个做数控机床的销售老张聊天。

那天他刚从客户那儿回来，一脸沮丧。我问他怎么回事。

他说：“客户是做汽车零部件的，生产车间主任在场。我按培训教的，问他们'设备使用中遇到什么问题'。”

“客户说，最近加工精度老是不达标，报废率上升了。”

“我当时挺兴奋，觉得机会来了，就说'我们的设备精度特别高，误差可以控制在±0.003mm'。”

“然后车间主任问我：'你们这个精度是怎么保证的？传动系统用的什么方案？'”

老张顿了顿：“我卡壳了。”

“车间主任又问：'你们伺服电机是哪家的？滚珠丝杠寿命多少次循环？'”

“我说……这个得回去问技术部门。”

“车间主任没再说话，老板客气地说'你们先回去吧，我们再研究研究'。”

老张苦笑：“我知道这单黄了。人家根本不觉得我专业。”

这就是问题所在。

顾问式销售的前提是，销售人员必须是客户眼中的“专家”。 客户愿意听你的建议，是因为你比他更懂这个行业、更懂他的业务。

但现实是，很多销售连自己产品的应用场景都说不清，更别提“懂客户的业务”了。客户追问几个专业问题，立刻露怯。

对比一下，那些真正做得好的销售，是什么状态？

有个做注塑机的销售老赵，跟一个客户保持了2年关系。每个季度拜访一次，从来不提“买设备”，而是每次都带着行业的最新动态、技术趋势、同行案例。

客户车间的设备出了问题，打电话问老赵：“这个故障是什么原因？”老赵二话不说，开车过去帮忙看。

后来，客户要采购新设备，第一时间就想到老赵。为什么？因为在客户眼里，老赵不是“卖设备的”，而是“懂行的专家”。

顾问式销售，首先要解决的是“你有没有资格给客户当顾问”。

如果你连客户的业务都不懂，连行业的问题都答不上来，谈什么顾问式销售？

3. 考核机制和内部协同跟不上

顾问式销售需要“长期主义”——花时间了解客户、建立信任、诊断需求。但大部分公司是怎么考核的？月度业绩、季度排名、签单数……每个指标都在催促销售“快点成交”。

这就是致命矛盾：顾问式销售要你“慢下来”，考核机制却在催你“快起来”。

一位做注塑机销售的朋友说，他们公司引入顾问式销售培训后，销售团队确实开始改变——拜访前做准备、多提问、不急着报价。但三个月后，大部分人又回到老路子了。为什么？因为一个月没签单绩效就扣分，两个月没业绩主管就找谈话，三个月还在“慢慢磨”可能就要被调岗。

说白了，考核机制在逼着销售“抄近路”：见面就报价、客户一犹豫就降价。至于“了解需求、建立信任”？那都是“理想很丰满、现实很骨感”的事。

而且，顾问式销售不只是“销售一个人”的事。客户问了专业问题要找技术确认，要定制方案得和研发、生产沟通，担心交付得协调供应链、售后。但很多公司内部协同跟不上——技术说“别找我”、研发说“排期要三个月”、生产说“没时间搞定制”。

销售夹在中间成了“夹心饼干”。对外承诺“专业顾问服务”，对内却“协调不动其他部门”。时间一长，也就放弃了。

4. 内部协同跟不上，销售成了“夹心饼”

顾问式销售有一个核心环节：根据客户需求，提供定制化解决方案。

听起来很美好。但实际操作中，销售经常遇到这样的情况：

好不容易挖出客户的真实需求，回公司提定制化方案。

研发部门说：“这个技术实现不了，要改得重新开发，至少3个月。”

生产部门说：“定制化生产成本太高，批量太小不划算。”

售后部门说：“客户要求4小时到现场？我们人手不够，做不到。”

销售一脸懵：那我前面的努力都白费了？

最后，销售只能硬着头皮跟客户说：“您的需求我们理解，但目前条件有限，能不能改成这样……”

客户心想：你不是说要帮我解决问题吗？怎么到头来还是让我迁就你？

根据行业数据，ToB产品从签约到交付，因为内部协调问题导致的客户投诉，占比超过40%。销售辛辛苦苦拿下的单子，最后因为交付问题搞砸了，客户不仅不会续约，还会在行业里传“这家公司不靠谱”。

5. 没有可复制的方法论和工具

最后一个问题，也是最容易被忽视的。

很多公司，顾问式销售做得好的，往往是那几个“老销售”。他们经验丰富、客户资源多，自然能做到“顾问”的角色。

但新人呢？

新人跟着老销售出去拜访几次，看老销售怎么跟客户聊天、怎么挖需求。回来自己试，发现完全不是那么回事。

为什么？

因为老销售的能力是“经验积累”，没有标准化、没有工具化，全靠“悟性”。

张三这个客户能搞定，换个客户就不行了。老销售能做，新人就不会。

这就导致一个问题：顾问式销售的能力无法规模化复制。

你不可能指望每个销售都是“天才”，都能自己悟出怎么做顾问式销售。

真正能推广的，必须是“标准化的方法论+可操作的工具”。

比如：

• 有没有一份“客户拜访准备清单”，告诉销售“见客户之前要准备什么”？

• 有没有一套“SPIN提问话术库”，按行业、按场景整理好“好用的问题”？

• 有没有一个“价值呈现模板”，教销售怎么把产品特性转化为客户利益？

如果这些都没有，那顾问式销售就永远停留在“个别销售的个人能力”，无法变成“团队的组织能力”。

说到这，你应该明白了。

顾问式销售用不起来，不是因为“方法不好”，而是因为：

销售以为学会了提问，其实缺的是准备工作； 销售想做客户的顾问，但不具备顾问的专业能力； 公司要求长期主义，但考核机制在逼着短期成交； 销售挖出了需求，但内部协同跟不上； 老销售会做，但没有工具让新人也能复制。

这五个问题，任何一个没解决，顾问式销售都只能是“听起来很美”，做起来落空。

那怎么办？

动作1：重新定义“顾问式销售”的能力模型

很多公司推行顾问式销售，第一件事就是“送销售去培训”。

培训什么？SPIN销售法、FAB法则、异议处理技巧……

培训完了，销售回来说“学到了很多”，然后该怎么干还是怎么干。

问题出在哪？

不是让销售“学会提问”，而是要建立完整的能力模型。

顾问式销售需要三层能力，缺一不可：

第一层：准备能力

这是最容易被忽视，也是最重要的能力。

在拜访客户之前，销售必须完成三件事：

1）客户背景调研

• 这家公司是做什么的？行业地位如何？

• 规模多大？主要客户是谁？

• 目前用的是谁家的设备？为什么选他们？

• 竞争对手是谁？客户最在意什么？

这些信息，不是见面了再问，而是提前就要摸清楚。怎么查？看公司官网、查工商信息、看行业报告、问行业内的人。

2）痛点假设基于行业经验和客户背景，提前假设“这家公司可能遇到的3个问题”。

比如，你是做数控机床的，客户是汽车零部件制造企业。你提前假设：

• 可能问题1：老设备精度不够，废品率高

• 可能问题2：设备故障率高，影响生产计划

• 可能问题3：人工成本上升，需要自动化程度更高的设备

有了这些假设，你才知道“该往哪个方向提问”。

3）提问设计不是随便问，而是有目的地设计“从背景问题，一步步引导到客户核心痛点”的提问路径。

按照SPIN的逻辑：

• S（背景问题）：“能介绍一下你们现在的生产流程吗？”“目前用的是什么品牌的设备？”

• P（难点问题）：“设备在使用中遇到过什么问题吗？”“生产过程中哪个环节经常出状况？”

• I（暗示问题）：“设备故障对生产计划有什么影响？”“停机一天的损失大概是多少？”

• N（需求回报问题）：“如果能把故障率降低50%，对你们意味着什么？”

这套提问路径，必须在拜访前就设计好。到了现场，根据客户的实际情况灵活调整。

第二层：诊断能力

准备工作做得再好，现场也可能出现意外。

客户可能说“我们没什么问题”，可能对你的问题不感兴趣，可能突然岔开话题……

这时候，就需要“诊断能力”——通过提问，一步步挖出客户真正的需求。

有个做工业设备的销售，去拜访一家制造企业。

按照准备好的提问路径，他问：“你们现在的设备使用中遇到什么问题吗？”

客户回答：“还行，没什么大问题。”

如果是新手，听到这话就不知道怎么接了。但这个销售很有经验，他换了个角度问：

“那您觉得，和同行相比，你们在生产效率上有优势吗？”

客户想了想：“这倒不好说，我们的交货周期比他们长一些。”

“哦？为什么会长？”

“主要是设备调试比较费时间，尤其是换产品型号的时候，有时候要调一整天。”

“调一整天？那一个月大概要换几次？”

“七八次吧。”

“算下来，一个月有七八天都在调试设备，不在生产？”

“对，是挺影响效率的。”

你看，客户一开始说“没什么大问题”，但通过层层追问，挖出了真正的痛点：设备调试耗时长，影响生产效率。

这就是“诊断能力”的价值。不是客户说什么你信什么，而是通过提问，帮客户找到他自己都没意识到的问题。

第三层：方案能力

挖出需求之后，怎么介绍产品？

很多销售的习惯是，列出产品的所有功能，从头到尾讲一遍。

客户听完，礼貌地说“听起来不错”，然后就没下文了。

为什么？

因为客户不关心你的产品有什么功能，他只关心“能帮我解决什么问题”。

这就需要用到FAB法则：

• F（Feature，特性）：产品有什么功能

• A（Advantage，优势）：这个功能比别人强在哪

• B（Benefit，利益）：这个功能能给客户带来什么价值

还是刚才那个案例。客户的痛点是“设备调试耗时长”。

传统销售会说：“我们的设备采用智能调试系统，操作简单。”

这是F（特性），客户听完没感觉。

顾问式销售会说：“我们的设备采用智能调试系统（F），相比传统设备，调试时间能缩短70%（A）。这意味着，原来一天的调试时间，现在2小时就能完成。按你们一个月换产7-8次计算，每个月能多出5-6天的生产时间（B）。以你们现在的产能，一天能生产多少件？”

客户算了算：“一天大概3000件。”

“那一个月就是多生产15000-18000件，按你们的单价算，相当于增加XX万的产值。这还只是生产时间的收益，交货周期缩短了，客户满意度也会提升，可能还会带来更多订单。”

你看，同样是介绍产品，传统销售说的是“功能”，顾问式销售说的是“价值”。

不是“我的产品多厉害”，而是“能帮你的业务带来多大改变”。

这三层能力，准备能力、诊断能力、方案能力，缺一不可。

很多公司的培训，只教了“诊断能力”（怎么提问），没教“准备能力”（拜访前怎么做），也没教“方案能力”（怎么把产品转化为客户价值）。

结果就是，销售学会了问问题，但不知道该问什么、怎么接话、怎么呈现方案。

如果你真的要推行顾问式销售，第一步，就是重新定义“销售的能力模型”，并且围绕这三层能力，建立系统化的培训和考核体系。

动作2：改革考核机制，给顾问式销售“生长空间”

能力模型解决的是“会不会”的问题，但还有一个更关键的问题：“愿不愿意”。

就算销售掌握了顾问式销售的方法，如果公司的考核机制还是“只看月度签单额”，销售还是会选择“短平快”的打法。

为什么？

因为人的行为，永远跟着激励走。

顾问式销售需要时间。第一次见客户，可能只是了解背景、建立信任；第二次，才开始挖需求；第三次，才介绍方案……从第一次拜访到最终成交，可能需要2-3个月，甚至更长。

但如果公司考核的是“本月签单额”，销售能等吗？

等不了。月底还差业绩，销售只能“逼单”——不管客户需求挖得透不透，先把合同签了再说。

结果就是，逼来的单子，要么客户不满意、后续问题一堆，要么根本就是“虚单”，最后黄了。

所以，要推行顾问式销售，必须改革考核机制。

怎么改？三个关键点：

1）调整考核周期

从“月度考核”改为“季度考核”，给销售足够的时间去培养客户。

有家工业设备公司，以前考核月度签单额，销售每到月底就疯狂催单。后来改成季度考核，销售的心态一下子放松了。

他们可以花2-3次拜访去了解客户、挖需求，不用急着第一次见面就推产品。

结果，虽然首单周期从平均2个月延长到了3个月，但成交率从25%提升到了40%，客户满意度也大幅提升。

2）增加过程指标

不能只看结果（签单额），还要看过程（销售是不是在用顾问式销售的方法）。

比如，考核指标可以包括：

• 有效拜访次数（不是随便见一面就算，而是“完成了需求调研”才算有效拜访）

• 客户需求调研报告的质量（是不是真的挖出了客户痛点）

• 客户满意度（客户对销售的专业度、服务态度的评价）

这些过程指标，能引导销售“把事情做对”，而不是“为了签单不择手段”。

3）设置长期激励

顾问式销售的价值，不只体现在“第一单”，更体现在“复购”和“转介绍”。

如果一个销售拿下客户，但客户只买一次就不再合作了，说明这个销售做的是“一锤子买卖”，不是顾问式销售。

真正的顾问式销售，客户会持续复购，甚至主动帮你介绍新客户。

所以，考核机制里要加上“长期激励”：

• 客户复购，销售拿提成

• 客户转介绍新客户，销售拿奖金

这样，销售就不会只盯着“签单”，而是会用心维护客户关系，追求长期价值。

有家企业服务公司，改革后的激励机制是：首单提成10%，客户续约提成5%，客户转介绍提成8%。

结果，销售的心态完全变了。他们不再急着“逼单”，而是花时间了解客户、解决客户问题，确保客户用得好、愿意续约。

两年后，这家公司的客户复购率从20%提升到了65%，老客户转介绍占到新客户的30%。

改革考核机制，本质上是在回答一个问题：你到底想要什么样的销售？

如果你要的是“快速签单”，那就考核月度签单额。

如果你要的是“长期价值”，那就必须给顾问式销售“生长的空间”——延长考核周期、增加过程指标、设置长期激励。

没有这个前提，顾问式销售永远只是“喊口号”。

动作3：建立“可复制”的顾问式销售工具包

能力模型解决“会不会”，考核机制解决“愿不愿意”，但还有一个问题：“能不能规模化复制”。

很多公司，顾问式销售做得好的，往往是那几个老销售。他们经验丰富，客户见得多，自然能做到“顾问”的角色。

但新人呢？

新人跟着老销售拜访几次，看老销售怎么跟客户聊、怎么挖需求，回来自己试，发现完全不是那么回事。

为什么？

因为老销售的能力是“经验积累”，藏在脑子里，没法直接复制给新人。

如果你想让顾问式销售成为“团队的组织能力”，而不是“个别人的个人能力”，就必须把方法论“工具化”。

怎么做？建立一套“顾问式销售工具包”，包括四个核心工具：

工具1：客户准备清单

这是一份标准化的表格，告诉销售“拜访客户之前，必须准备哪些信息”。

内容包括：

• 客户基本信息（行业、规模、主要业务）

• 客户现状（目前用谁的产品、为什么选他们）

• 行业痛点库（这个行业的典型痛点是什么）

• 竞品分析（我们和竞品的差异在哪）

新人拿到这份清单，照着填，就能完成“准备工作”。不用自己瞎琢磨“该准备什么”。

工具2：SPIN提问话术库

把老销售用过的、好用的问题，按行业、按场景整理成“话术库”。

比如，针对制造业客户，可以准备这些问题：

• 背景问题：“能介绍一下你们的生产流程吗？”“目前用的是什么设备？”

• 难点问题：“设备使用中遇到过什么问题？”“生产过程中哪个环节经常出状况？”

• 暗示问题：“故障对生产计划有什么影响？”“停机一天的损失大概是多少？”

• 需求回报问题：“如果能把故障率降低一半，对你们意味着什么？”

新人不用自己想问题，直接从话术库里挑，根据客户的实际情况灵活调整。

工具3：价值呈现模板

这是一份FAB转化表，教销售怎么把“产品特性”转化为“客户利益”。

比如：

• 产品特性：智能调试系统

• 产品优势：调试时间缩短70%

• 客户利益：每月多出5-6天生产时间，增加XX万产值

新人照着这个模板，把自己产品的特性一条条转化成“客户利益”，介绍产品时就不会只说“功能”。

工具4：CRM系统支持

前面三个工具，解决的是“怎么做”的问题。CRM系统，解决的是“信息管理”和“过程追踪”。

每次拜访客户，销售要把“客户反馈”“挖到的需求”“下一步行动”记录在CRM里。

这样做有三个好处：

• 信息不会丢：销售离职了，客户信息还在，其他人可以接手

• 项目进展可视化：销售主管能看到每个项目到了哪个阶段，哪些需要支持

• 自动提醒：系统会提醒销售“该回访了”“该跟进了”，不会遗漏客户

有了这套工具包，新人3个月就能上手，不再依赖“师傅带徒弟”。

更重要的是，这套工具会不断优化。每个销售用完之后，把“好用的问题”“成功的案例”补充进去，工具包就会越来越强大。

这才是真正的“组织能力”——把个人经验沉淀为组织资产，让能力可以规模化复制。

说了这么多，你可能会问：这些东西听起来都对，但具体怎么干？

我给你一个90天的行动计划。不是让你“一口气全改完”，而是分阶段、有重点地推进。

第1个月：诊断和试点

Week 1-2：全面诊断

先摸清家底，做三件事：

1）销售能力评估 - 找3-5个销售，模拟拜访，看准备、提问、方案呈现的水平

2）考核机制梳理 - 看现有考核表：有没有过程指标？有没有长期激励？考核周期多久？

3）内部协同问题清单 - 列出“销售提需求→内部兑现不了”的典型场景

Week 3-4：启动试点

找3个优秀销售做试点，配备工具包（准备清单、话术库、呈现模板），拜访3-5个新客户，全程跟踪，快速迭代。

第2个月：培训和配套

Week 5-6：全员培训

1）方法论培训 - 系统讲解三层能力模型，重点是“怎么用”

2）案例演练 - 拿试点真实案例复盘，每个销售模拟拜访、现场纠正

3）行业知识培训 - 请专家讲客户业务逻辑、行业典型痛点

Week 7-8：调整考核

1）调整考核周期 - 从月度改为季度

2）增加过程指标 - 有效拜访次数、调研质量、客户满意度

3）设置长期激励 - 首单提成X%，复购提成Y%，转介绍提成Z%

第3个月：推广和优化

Week 9-10：全面推广

1）强制使用工具包 - 拜访前必须填准备清单、拜访后必须记CRM

2）周例会机制 - 每周分享客户拜访、主管点评

3）快速响应 - 问题立刻讨论，好经验立刻补充到工具包

Week 11-12：复盘优化

1）数据对比 - 成交率、客单价、满意度、复购率的变化

2）工具优化 - 根据反馈优化清单、话术库、呈现模板

3）能力分级 - 评估每个销售的能力水平，针对性辅导

90天后，你会看到：销售拜访有准备、提问有逻辑、方案讲价值。更重要的是，顾问式销售变成了“团队的组织能力”。

说到底，顾问式销售用不起来，不是因为“方法不好”，而是因为把它当成了“销售技巧”，而不是“组织能力”。

技巧，是个人的事，学会了就能用。

能力，是组织的事，需要能力模型、考核机制、工具支持、内部协同，缺一不可。

你送销售去培训，他学会了SPIN提问法，回来发现：

• 公司考核的是月度签单额，没时间“慢慢培养客户”

• 挖出客户需求，内部兑现不了，销售成了“夹心饼”

• 没有工具支持，全靠个人悟性，新人根本学不会

这种情况下，顾问式销售怎么可能用得起来？

所以，如果你真的想推行顾问式销售，不要只做“培训”这一件事。

你要做的是：

第一，重新定义销售的能力模型。 不是“会提问”就行，而是要建立“准备能力、诊断能力、方案能力”三层能力体系。

第二，改革考核机制。 给顾问式销售“生长的空间”——延长考核周期、增加过程指标、设置长期激励。

第三，建立可复制的工具包。 把个人经验沉淀为组织资产，让能力可以规模化复制。

这三件事做到了，顾问式销售才不是“听起来很美”，而是“真的能落地”。

而且，这不只是销售能力的升级，更是企业战略的转型——从“产品思维”向“客户价值思维”转变。在存量时代，不做这个转型，就会陷入价格战的泥潭。那些真正完成转型的企业，不只是销售更好了，而是整个组织的竞争力都上了一个台阶。