12月，对工业品销售来说，是一年中最"拧巴"的一个月。

一边，要催款。那些拖了大半年的应收账款，必须在年底前收回来一部分，否则财务那边交代不了。打电话、发微信、上门拜访，能用的招都用上了。客户那边也是一堆理由：财务还没批、领导出差了、年底资金紧张……

另一边，要冲业绩。距离年度目标还差一截，得想办法再签几个单子。老客户那边能不能追加点订单？新客户那边能不能赶在年底前签约？哪怕是意向客户，也得拼命推一把。

还有一边，要应付各种年终总结、述职报告、明年计划。PPT做了一版又一版，数据填了一遍又一遍。

忙完这一切，已经到了12月底。然后呢？

大多数人松了口气，准备过年。少数人会想：明年，怎么就不能不一样？

这个问题，我听过太多次。做了十几年销售的老王说，每年都觉得明年会更好，但到了年底一盘点，还是老样子。该催的款还在催，该丢的单子还在丢，该流失的客户还在流失。

为什么？

因为大部分人的"明年计划"，其实只做了一半。写了目标数字，列了几条措施，交上去就完事了。但真正决定明年能不能不一样的，不是那份PPT，而是三个问题：

你的客户，真的盘清楚了吗？明年的目标，怎么定才不是拍脑袋？时间和资源，往哪里投？

这三个问题，才是年底最该做的事。不是为了交差，是为了给自己找确定性。

很多销售手里有个客户清单，Excel表格里密密麻麻几十家、上百家。年底一看，觉得挺充实。

但如果我问你：这些客户里，哪些贡献了你80%的业绩？哪些客户明年可能流失？哪些客户还有挖掘空间？

能立刻答上来的，不多。

这就是问题所在。盘客户，不是数数量，是看质量。

先做一件事：ABC分级

拿出你的客户清单，按今年的实际成交额，从高到低排序。然后：

A类客户：累计贡献你80%业绩的那几家。可能只有5-8家，但他们是你的基本盘。

B类客户：贡献了15%业绩的那一批。数量可能有10-15家，有潜力但还没充分挖掘。

C类客户：剩下那些，加起来贡献5%业绩。数量最多，但产出最少。

这个分法，在销售领域叫"ABC分类法"。听起来简单，但很多人从来没认真做过。

我见过一个做工程机械设备的销售，手里有60多家客户。他自己觉得客户很多，但一盘点发现：前6家客户，贡献了全年业绩的78%。而剩下50多家客户，加起来只占22%。

更要命的是，他把大量时间花在了那50多家小客户身上。因为小客户"好说话"，打个电话就能聊半小时。而大客户那边，总觉得"不好意思老去打扰"。

结果呢？今年最大的一家A类客户，被竞争对手挖走了一个新项目。他到现在还不知道为什么。

再做四个诊断

分完类还不够，你得知道每家客户的"健康度"。我给你四个维度：

1. 业绩稳定性

这家客户今年的采购额，跟去年比是增长、持平还是下降？

如果一家A类客户，今年采购额下降了30%，这是个危险信号。要么是他们业务出了问题，要么是你的份额被竞争对手抢走了。

2. 回款健康度

应收账款有多少？账期是否在合理范围内？

根据工业品行业的惯例，大部分公司都有预付款、进度款、质保金的结算模式。但如果一家客户，质保金拖了一年还没给，进度款也总是延期，这就不是"临时性拖延"，而是"习惯性延付"了。

明年，你还敢给他放更多账期吗？

3. 关系深度

你在这家客户那边，认识几个人？只认识采购？还是技术、使用部门、甚至老板都有联系？

工业品销售的决策链条很长，涉及采购者、使用者、技术把关人、决策人等多个角色。如果你只认识采购，那你的关系就是"单点脆弱"。采购一换人，你的生意可能就断了。

4. 增长空间

这家客户还有哪些需求没被满足？你的其他产品线，他们用了吗？

很多销售只盯着客户的老需求，却忽略了新需求。比如一家客户今年采购了你的数控机床，但他们的自动化产线改造项目，你知道吗？这可能是明年的大单。

拉出一张表

说完这些，你可能觉得有点复杂。其实不复杂，拉一张表就清楚了：

这张表，就是你的"客户健康诊断表"。

填完之后，你会发现：有些A类客户，其实是"高风险客户"。有些B类客户，反而是"高潜力客户"。

明年的重点，就藏在这张表里。

客户盘完了，接下来就是定目标。

很多人的做法是：公司给了总目标2000万，除以12个月，每月167万。然后告诉自己"加油干"。

这就是典型的拍脑袋。

为什么？因为你没有回答一个最基本的问题：这2000万，从哪里来？

从客户结构倒推目标

还记得刚才那张客户健康诊断表吗？现在，它要派上用场了。

拿出那张表，按A、B、C三类客户，分别算一笔账：

A类客户：守住基本盘+挖掘新需求

假设你有6家A类客户，今年贡献了1500万业绩。明年，你得先问自己：

• 这6家客户，哪些业绩会自然增长？哪些可能下滑？

• 那家采购额下降30%的客户，明年能不能挽回？

• 那家有新项目的客户，能不能拿下？

逐一分析完，你可能会发现：有2家客户明年会自然增长10%，有1家客户可能流失20%业绩，有1家客户的新项目如果拿下能增加200万。

算下来，A类客户明年的合理目标是：1500万 × (1+10%) - 1500万 × 20% × 1/6 + 200万 = 1600万左右。

这个数字，不是拍出来的，是算出来的。

B类客户：筛选潜力股+集中火力

B类客户是最容易被忽略的一群。因为他们"不大不小"，既不像A类客户那么重要，也不像C类客户那么好打发。

但恰恰是这批客户，藏着明年最大的增长空间。

我见过一个做工业自动化设备的销售，他有12家B类客户，今年贡献了300万业绩。他仔细分析后发现：

• 有3家客户，今年只采购了一条产品线，但他们其实有多条产品线的需求

• 有2家客户，今年业绩增长了50%，说明他们业务在快速扩张

• 剩下7家客户，基本上是"维持型客户"，明年不会有大变化

他的策略是：把那5家"高潜力客户"当A类客户来服务，争取明年让其中2-3家升级为A类。

如果成功，这5家客户明年能贡献200万业绩。加上剩下7家的100万，B类客户明年目标是300万。

C类客户：降低投入+要转介绍

C类客户数量最多，但产出最少。明年，你要做的不是"把他们做大"，而是"降低投入，提高效率"。

具体怎么做？

第一，减少拜访频次。C类客户不需要每月都去，季度去一次就够了。

第二，标准化服务。不要为C类客户做定制化方案，用标准产品、标准报价、标准流程服务他们。

第三，要转介绍。C类客户虽然自己采购额不大，但他们可能认识其他潜在客户。每次拜访，都问一句："您认识的同行里，有没有也需要这类设备的？能不能帮忙引荐一下？"

如果你有50家C类客户，今年贡献了100万业绩，明年的目标不是增长，而是"维持100万，但投入时间减少50%"。

三个原则，避免目标失控

把A、B、C三类客户的目标加起来：1600万 + 300万 + 100万 = 2000万。

这个目标，是从客户结构倒推出来的，不是拍脑袋定的。

但这还不够，你还得遵循三个原则：

原则一：给自己留余地

不要把目标定得太满。如果算出来是2000万，那就定1800万。因为计划永远赶不上变化，总会有客户流失、项目延期、回款困难。

留20%的余地，是给自己留退路。

原则二：区分"保底目标"和"冲刺目标"

保底目标，是你必须完成的，否则年终考核过不了。这个目标要保守，确保80%的把握能完成。

冲刺目标，是你努力一把可能达到的。这个目标可以激进一点，用来激励自己。

比如，保底目标1800万，冲刺目标2200万。

原则三：目标要分解到季度，不能只看全年

很多人定了全年目标，就觉得"反正还有12个月，慢慢来"。结果到了第三季度才发现，进度严重落后。

正确的做法是：把全年目标分解到每个季度，甚至每个月。然后每月复盘，看进度是否达标。

比如，1800万的保底目标，分解到四个季度：Q1 400万、Q2 450万、Q3 500万、Q4 450万。

为什么Q3最高？因为很多工业品客户的采购预算，会在下半年集中释放。

这样分解之后，你每个月都知道自己该完成多少，不会到年底才发现来不及了。

目标定完了，最后一个问题：你的时间和资源，准备怎么分配？

这个问题，90%的销售都没认真想过。

大多数人的状态是：哪个客户打电话来了，就去处理哪个客户。哪个项目催得急，就先做哪个项目。看起来很忙，但其实是被客户牵着走。

结果呢？一年下来，发现时间都花在了C类客户身上，A类客户反而被冷落了。

时间分配法则：6-3-1

还是那句话：你的时间，应该跟客户的价值成正比。

我给你一个简单的法则：A类客户占60%时间，B类客户占30%，C类客户占10%。

具体怎么做？

A类客户：每月至少拜访2次

A类客户是你的基本盘，必须高频次覆盖。每月至少拜访2次，不是为了推销，而是为了：

• 了解客户的业务动态：他们最近有什么新项目？遇到什么问题？

• 维护多层级关系：不只是见采购，还要见技术、使用部门、甚至老板

• 发现新需求：他们还有哪些痛点没被解决？你的其他产品能不能帮上忙？

如果你有6家A类客户，每家每月拜访2次，一个月就是12次拜访。按每次拜访半天算，就是6个工作日。

这6个工作日，是你明年最重要的投入。

B类客户：每月拜访1次，重点关注高潜力客户

B类客户不需要像A类那么高频，但也不能放任不管。每月拜访1次，保持联系。

但要注意：不是所有B类客户都值得同等投入。

还记得刚才说的那5家"高潜力客户"吗？他们应该按A类客户的标准来服务，争取明年升级为A类。

剩下的B类客户，维持现状就好。

C类客户：季度拜访1次，能省则省

C类客户数量多，但产出少。如果每家都去拜访，你的时间根本不够用。

所以，C类客户的策略是：能省则省，能线上解决就不上门。

季度拜访1次，保持基本联系就够了。平时有需求，电话、微信沟通。报价、技术资料，直接发电子版。

如果你有50家C类客户，季度拜访1次，一个季度也就50次拜访。平均到每个月，也就17次。按每次半天算，8.5个工作日。

但实际上，很多C类客户可以合并拜访。比如同一个工业园区的3家客户，一天就能跑完。这样算下来，每月5-6个工作日就够了。

每月必做的3件事

时间分配完了，还得有具体的行动。我给你3件事，每月必做：

第1件：盘点商机进度

拿出你的商机清单，逐一检查：

• 哪些项目进入了技术交流阶段？

• 哪些项目卡在了价格谈判？

• 哪些项目已经报价，但迟迟没回音？

每个项目，都要有明确的"下一步动作"和"完成时间"。不能让项目"挂"在那里，不死不活。

第2件：回款催收

回款不是等到交付完才想起来的事，而是要贯穿整个销售过程。

每月初，列出本月应收账款清单。哪些款项到期了？哪些客户可能延期？提前做好催收计划。

对于那些"习惯性延付"的客户，要提前跟财务、老板沟通，明年是否还给他们放账期。

第3件：客户关系维护

销售不只是拿单，还要维护关系。尤其是A类客户，关系维护比拿单更重要。

每月至少做一次"非销售性拜访"：不谈业务，只聊客户关心的事。比如他们的新产品进展、行业政策变化、技术难题等。

这种拜访，看起来"没用"，但恰恰是建立信任的关键。

资源储备清单：提前准备3样东西

除了时间，你还得准备资源。工业品销售，很多时候拼的不是嘴皮子，而是资源。

我给你3样东西，明年一定用得上：

1. 技术支持资源

工业品销售，技术问题是绕不过去的。客户会问：你们的设备能不能满足我们的工艺要求？跟竞争对手比有什么优势？

如果你答不上来，或者答得不专业，客户就不会信任你。

所以，明年开始前，你得搞清楚：公司的技术团队有哪些人？他们各自擅长什么？遇到技术问题，应该找谁？

最好能跟技术团队建立好关系，让他们愿意配合你去客户现场做技术交流。

2. 样机或演示资源

很多工业品客户，不看到实物不会下单。尤其是新客户，他们需要"眼见为实"。

所以，你得提前跟公司申请：明年能不能给你配一台样机？或者能不能安排客户去样板工程参观？

如果公司没有样机，那就准备好演示视频、案例照片、客户证言等替代资源。

3. 政策和优惠资源

年初，很多公司会推出新的销售政策、促销活动、优惠方案。你得第一时间搞清楚：

• 哪些产品有促销？力度多大？

• 新客户有没有特殊优惠？

• 老客户续单有没有返点？

这些政策，是你跟客户谈判的筹码。提前准备好，关键时刻能派上用场。

给自己留20%的机动时间

最后，还有一个容易被忽略的问题：不要把时间排得太满。

很多销售喜欢把日程表填得满满当当，觉得这样才叫"努力"。但实际上，计划永远赶不上变化。

客户临时要你去一趟，你去不去？竞争对手突然降价，你怎么应对？公司临时安排你参加培训，你的客户怎么办？

所以，给自己留20%的机动时间。不要把每一天都排满，留出空间应对突发情况。

这20%的时间，也可以用来做一些"重要但不紧急"的事：比如学习新产品知识、研究竞争对手、总结销售经验等。

这些事情，短期看不出效果，但长期来看，决定了你能走多远。

说了这么多，你可能会想：道理都懂，但怎么落地？

其实不复杂，就差一张表。

我给你一个"年度规划执行表"的模板：

这张表，就是你明年的"作战地图"。

每个月初，拿出这张表，看看本月要完成多少目标，要拜访哪些客户，要做哪些关键动作。

每个月底，再拿出这张表，复盘本月完成情况。哪些目标达成了？哪些没达成？原因是什么？下个月怎么调整？

三个关键指标，每月必看：

1. 目标完成率：本月实际业绩 ÷ 本月目标业绩

2. 客户覆盖率：本月实际拜访客户数 ÷ 计划拜访客户数

3. 回款及时率：本月按期回款金额 ÷ 本月应收账款总额

这三个指标，能告诉你：你的节奏是快了还是慢了，你的重点是对了还是偏了。

年底了，催完款、冲完业绩，别急着松口气。

花两天时间，认认真真回答这三个问题：你的客户，真的盘清楚了吗？明年的目标，怎么定才不是拍脑袋？时间和资源，往哪里投？

这两天的时间，决定了你明年能不能不一样。

规划不是做PPT，是给自己的承诺。