前几天，一位做工业设备的老板找到我，很焦虑。

他说，去年招了10个销售新人，给每个人都配了师傅，签了师徒协议。结果半年过去，走了6个，剩下4个里，真正能独立拿单的只有2个。

"我也不知道问题出在哪。师傅都是我们的销售骨干，徒弟也不是不努力。但就是带不出来。"

我问他："你的师傅，凭什么教？"

他愣了一下："什么意思？"

"师傅带徒弟，增加了工作量，影响了自己的业绩。他凭什么教？教好了，他能得到什么？教不好，他会损失什么？"

他沉默了。

这就是很多传统ToB企业师徒制的真实困境。不是师傅不行，不是徒弟不行，是机制不行。师徒制看上去很简单——找个老销售，带个新销售，签个协议，就完了。但实际上，师傅不愿意教（因为没好处），师傅教不好（因为没标准），新人学不会（因为没过程管控）。最后，企业花了钱，师傅累了，新人还是没成长起来。

根据《营销管理》的数据，工业企业培养一个销售新人，平均需要28周。这是什么概念？半年多的时间，如果培养不出来，这个成本就全打水漂了。

那么，怎么把师徒制做实？

我总结了5步落地指南：选对师傅、定清标准、建对机制、抓住过程、看准结果。

这5步，每一步都有具体的操作方法，每一步都有明确的评估标准。做实了，你的新人留存率能从40%提升到80%以上，培养周期能从28周缩短到20周以内。

接下来，我们一步一步拆解。

很多企业选师傅，就一个标准：业绩好。

销售冠军、业绩前三、老员工，这些人自然成为师傅的首选。逻辑很简单：他自己能拿单，肯定能教别人拿单。

但这个逻辑，错了。

我见过太多这样的情况：销售冠军当了师傅，结果徒弟没带出来，自己的业绩还下滑了。为什么？因为他根本没时间教，也不知道怎么教。

会做，不等于会教。

一个好师傅，必须同时具备三个条件：业绩能力、总结能力、意愿度。缺一不可。

业绩能力：不是冠军，但要稳定

师傅的业绩，不需要是团队第一，但必须稳定在中上水平。

什么叫稳定？连续3年业绩达标，且波动不超过20%。

为什么不选冠军？因为冠军太忙了。他的客户都是大客户，项目周期长，金额大，需要全身心投入。你让他带徒弟，他要么敷衍了事，要么自己业绩受影响。

根据我们服务过的30多家ToB企业的数据，销售冠军带徒弟的成功率只有40%，而业绩稳定在前30%的销售，带徒弟的成功率能达到70%以上。

反而是那些业绩稳定在团队前30%的销售，更适合当师傅。他们有足够的经验，也有足够的时间。

一个简单的判断标准：如果这个销售，每周有10个小时以上的空闲时间，他就有带徒弟的时间基础。

总结能力：能把经验说清楚

很多销售，自己做得很好，但说不清楚为什么好。

你问他："你是怎么搞定这个客户的？"

他说："就是聊得来啊，感觉对了就成了。"

这种回答，对徒弟没有任何帮助。

好的师傅，必须能把自己的经验结构化、可复制化。

比如，他能说清楚：

• 我是怎么判断这个客户有需求的？（看哪些信号）

• 我是怎么建立信任的？（做了哪几件事）

• 我是怎么推进决策的？（每个阶段的关键动作是什么）

怎么判断一个销售有没有总结能力？

让他写一份《客户攻单复盘》。如果他能写出来，且逻辑清晰、步骤明确，说明他有总结能力。如果他写不出来，或者写得很模糊，那他不适合当师傅。

意愿度：愿意教，而不是被迫教

这是最容易被忽略的一点。

很多企业，直接指定谁当师傅，根本不问人家愿不愿意。结果师傅心里抵触，表面应付，徒弟根本学不到东西。

师傅必须是自愿的。

怎么判断意愿度？很简单，问他三个问题：

1. 你愿意带徒弟吗？（态度）

2. 你觉得带徒弟对你有什么好处？（动机）

3. 你打算怎么带？（计划）

如果他回答得很敷衍，或者说"领导安排的，我就带呗"，那他的意愿度就不够。

如果他说"我愿意带，我觉得带徒弟能帮我梳理自己的方法，而且如果徒弟成长起来，我也有成就感"，那他的意愿度就够了。

一个实用的师傅评估表

把这三个维度做成一张表，给每个候选师傅打分：

总分80分以上，才能当师傅。

这个标准看上去很严格，但实际上，选错师傅的成本，远远高于严格筛选的成本。

一个不合格的师傅，不仅带不出徒弟，还会浪费企业半年的培养周期。而工业企业培养一个销售新人，平均需要28周。这28周，就是真金白银。

所以，选师傅这件事，宁缺毋滥。

选好了师傅，接下来就是最关键的一步：定标准。

很多企业的师徒制，就卡在这一步。

师傅和徒弟签了协议，协议上写着"师傅负责培养徒弟的销售能力"。然后呢？什么叫"销售能力"？教到什么程度算合格？师傅自己也不知道。

结果就是，师傅凭感觉教，徒弟凭感觉学，三个月过去了，谁也说不清楚徒弟到底学会了什么。

没有标准，就没有执行。

定标准，要定三个东西：教什么、怎么教、教到什么程度。

教什么：用清单管理法

师傅要教的内容，必须列成清单。

不是笼统地说"教销售技巧"，而是具体到每一个知识点、每一个动作。

一个ToB销售新人，至少要掌握这五大模块：

1. 产品知识模块

• 公司的产品线有哪些？每个产品的核心参数是什么？

• 我们的产品和竞品相比，优势在哪里？劣势在哪里？

• 客户最常问的10个产品问题是什么？标准答案是什么？

2. 客户开发模块

• 如何找到目标客户？（行业、规模、区域）

• 如何获取客户联系方式？（展会、行业协会、老客户转介绍）

• 如何打第一通电话？（开场白、需求挖掘、约访话术）

3. 客户跟进模块

• 如何判断客户的真实需求？（问哪些问题）

• 如何做方案？（方案的结构、呈现方式）

• 如何推进决策？（找到关键人、建立信任、处理异议）

4. 客户管理模块

• 如何做客户分类？（ABC分类法）

• 如何做客户跟进计划？（频率、内容、目标）

• 如何用CRM系统？（录入客户信息、更新跟进记录）

5. 内部协同模块

• 如何申请样品？如何申请技术支持？

• 如何做报价？如何申请价格审批？

• 如何推进合同签订？如何跟进回款？

这五大模块，看起来很多，但其实就是回答三个问题：他懂不懂产品？会不会找客户？能不能拿到单？

把这五大模块，拆解成一个个具体的知识点和动作，形成一张《新人培养清单》。

比如，"客户开发模块"可以细化成：

这张清单，就是师傅的教学大纲，也是徒弟的学习地图。

清单的好处是什么？可追踪、可检查、可评估。

每周，师傅和徒弟对着清单过一遍：哪些教了，哪些没教，哪些学会了，哪些没学会。销售负责人也可以随时抽查：师傅是不是真的在教，徒弟是不是真的在学。

怎么教：训战结合

华为有一个培训理念，叫"训战结合"。

什么意思？培训不是在教室里讲理论，而是在战场上练实战。

师傅教徒弟，也要遵循这个原则。不是坐在办公室里讲PPT，而是带着徒弟去见客户、去谈单子。

具体怎么做？三步走：

第一步：师傅做，徒弟看（第1-2周）

• 师傅拜访客户，徒弟跟着旁听

• 拜访结束后，师傅复盘：刚才我为什么这么说？客户的反应说明什么？下一步怎么跟进？

• 徒弟记录，形成《客户拜访观察笔记》

第二步：师傅带，徒弟做（第3-8周）

• 徒弟开始主导客户拜访，师傅在旁边观察

• 拜访结束后，师傅点评：哪里做得好，哪里需要改进

• 徒弟根据反馈，调整下一次的拜访策略

第三步：徒弟做，师傅看（第9-12周）

• 徒弟独立拜访客户，师傅不在场

• 拜访结束后，徒弟主动复盘，师傅给建议

• 逐步放手，让徒弟独立作战

这个过程，就像学游泳。一开始，教练扶着你游；然后，教练在旁边看着你游；最后，你自己游，教练在岸上看。

关键是，每一次实战后，都要复盘。

没有复盘，实战就只是经历，不是经验。

教到什么程度：三个合格标准

徒弟学到什么程度，才算合格？

不能靠感觉，要有明确的标准。我总结了三个维度：

1. 知识维度：能说清楚

• 产品知识考试，80分以上

• 能流畅回答客户最常问的10个问题

• 能说出我们产品和竞品的3个核心差异

2. 技能维度：能做出来

• 能独立完成客户拜访，且客户反馈良好

• 能独立做方案，且方案逻辑清晰

• 能独立推进客户决策，且推进有效

3. 业绩维度：能拿到单

• 3个月内，至少跟进20个客户

• 6个月内，至少成交3个客户

• 客户满意度达到80%以上

这三个维度，缺一不可。

有些徒弟，产品知识考试满分，但就是不会跟客户聊天，这不合格。有些徒弟，跟客户聊得很好，但就是拿不到单，这也不合格。

只有三个维度都达标，才算真正出师。

一个工业设备企业的培养清单示例

我之前服务过一家做数控机床的企业，他们的《新人培养清单》做得很细。

比如，"产品知识模块"里，有一项是"能说出数控机床的5个核心参数"。

师傅会先讲解这5个参数是什么、为什么重要、客户最关心哪个。然后让徒弟背下来，并且能用自己的话解释给客户听。

考核方式是：师傅扮演客户，问徒弟"你们这个机床的精度是多少？"徒弟要能立刻回答，并且解释"这个精度意味着什么，对客户有什么价值"。

这就是标准化。

不是模糊地说"要懂产品"，而是具体到"能说出5个核心参数，并且能解释价值"。

有了这样的标准，师傅知道该教什么，徒弟知道该学什么，销售负责人知道该考核什么。

标准清晰了，执行才能到位。

标准定好了，接下来就是最难的一步：让师傅真正愿意教。

我见过太多企业，清单做得很漂亮，协议签得很正式，但师傅就是不上心。为什么？

因为没有机制。

师傅带徒弟，增加了工作量，占用了时间，影响了自己的业绩。如果企业不给好处，师傅凭什么教？

靠觉悟？靠情怀？那都不靠谱。

真正靠谱的，是利益驱动+精神激励+仪式感绑定。

利益驱动：让师傅看到真金白银

师傅带徒弟，必须有实实在在的好处。

第一种：直接奖金——说白了，就是给钱

最简单粗暴的方式，就是给钱。但这个钱怎么给，有讲究。

错误的做法：按时间节点给钱（3个月给2000、6个月给5000、12个月给10000）。这样会导致师傅故意拖延培养周期，培养得越慢，拿得越多。

正确的做法：按培养速度给钱，培养得越快，奖金越高。

• 徒弟3个月出师，师傅拿10000元

• 徒弟4-5个月出师，师傅拿7000元

• 徒弟6个月出师，师傅拿5000元

• 超过6个月还没出师，师傅不拿奖金，还要扣绩效分 （具体可以根据公司的销售复杂程度，销售平均成长周期来制定） 这个钱，不是从师傅的提成里扣，而是公司额外拿出来的。

有些老板会心疼："我已经给师傅发工资了，为什么还要额外给钱？"

因为带徒弟不是师傅的本职工作，是额外的工作。你不给钱，他就不会用心。

第二种：利益分享——让师傅和徒弟成为利益共同体

海底捞有一个"家族长制"，做得很绝。

家族长培养的徒弟、徒孙开了新店，家族长可以从这些店里分利润。徒弟、徒孙越多，家族长的收入就越多。

这个机制，把师傅和徒弟的利益深度绑定了。徒弟成长得越好，师傅赚得越多。

传统ToB企业，也可以借鉴这个思路。

比如，徒弟出师后的前12个月，他的业绩提成，师傅可以分5%。徒弟拿单越多，师傅分得越多。

这样一来，师傅就会主动帮徒弟拿单，主动教徒弟方法。因为徒弟的成功，就是师傅的成功。

第三种：晋升通道——把带徒弟变成晋升的必经之路

美团有一个M0机制，很有意思。

如果一个销售，带活了2个徒弟，他就可以成为M0——潜在管理人员。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。

这个机制，把"带徒弟"变成了"晋升的必经之路"。

你想当主管？可以。先带2个徒弟出来，证明你有培养人的能力。

传统ToB企业，也可以这么做。把带徒弟，作为晋升销售主管、销售经理的硬性条件。

没带过徒弟，或者带的徒弟不合格，就不能晋升。

这样一来，那些有管理潜质的销售，就会主动申请当师傅。

精神激励：让师傅有面子、有荣誉

钱很重要，但不是全部。

很多销售，尤其是老销售，他们更在乎的是认可和尊重。

第一招：公开表彰

每个季度，开一次"优秀师傅表彰会"。

把带徒弟带得好的师傅，请到台上，发奖状、发奖金、拍照片、发朋友圈。

让全公司的人都知道：这个人，不仅自己业绩好，还能带出好徒弟。

第二招：荣誉称号

给优秀师傅，授予"金牌导师"、"首席导师"这样的称号。

这个称号，可以印在名片上，可以写在工位牌上，可以挂在公司的荣誉墙上。

别小看这些虚的东西。对很多人来说，这种认可，比钱更重要。

第三招：优先权

给优秀师傅一些特权。

比如，优先选择客户资源、优先参加高端培训、优先获得晋升机会。

这些特权，让师傅感觉到：我带徒弟，不是吃亏，而是在为自己积累资本。

惩罚机制：让师傅不敢敷衍

有奖励，也要有惩罚。

如果师傅不认真带，或者徒弟长期不合格，师傅也要承担责任。

第一条：绩效扣分

如果徒弟在规定时间内（比如6个月）还没有达到合格标准，师傅的绩效考核要扣分。

扣多少？根据情况定。但必须让师傅感觉到：敷衍了事，是有代价的。

第二条：取消资格

如果师傅连续带了2个徒弟，都没带出来，那就取消他的师傅资格。

以后，他就不能再带徒弟了，也就失去了相应的奖金和晋升机会。

第三条：连带责任

如果徒弟在工作中出现重大失误（比如客户投诉、合同纠纷），师傅也要承担一部分责任。

这条看上去有点严格，但很有必要。因为它会倒逼师傅，不仅要教徒弟怎么拿单，还要教徒弟怎么做人、怎么做事。

仪式感：让师徒关系"立起来"

很多企业，师傅和徒弟签个协议就完了。没有任何仪式感。

结果就是，师徒关系很松散，徒弟不把师傅当回事，师傅也不把徒弟当回事。

仪式感，是建立关系的第一步。

拜师仪式：让关系正式化

新人入职后，专门开一场"拜师仪式"。

• 老板或销售负责人主持

• 师傅和徒弟当众签订《师徒协议》

• 徒弟向师傅鞠躬，师傅赠送一本《销售手册》或一支笔

• 拍照留念，发到公司群里

这个仪式，看上去有点"土"，但非常有用。

它让师徒关系，从"随便带带"变成了"正式承诺"。徒弟会觉得：师傅是公司正式指定的，我要尊重他。师傅会觉得：这是当着全公司的面承诺的，我不能丢脸。

出师仪式：让成长可见化

徒弟达到合格标准后，再开一场"出师仪式"。

• 徒弟汇报自己的成长和收获

• 师傅点评，给出期望

• 老板颁发"出师证书"

• 师傅和徒弟合影，挂在公司的荣誉墙上

这个仪式，是对徒弟成长的认可，也是对师傅付出的肯定。

更重要的是，它会形成一种传承文化。

新人看到师兄师姐出师的场景，会更有动力。老销售看到自己的徒弟出师，会更有成就感。

日常仪式：让关系持续化

除了拜师和出师，日常也要有一些小仪式。

比如，每周一起吃顿早餐聊计划，每周五一起复盘得失，每月公司请师徒吃顿饭（费用报销）。

这些小仪式，让师徒关系不只是工作关系，还有人情味。

说白了，机制的本质，就是让师傅觉得：带徒弟，对我有好处。

有钱赚、有面子、有前途，师傅自然就愿意教。再加上仪式感的绑定，师徒关系就立起来了。

没有机制，师徒制就是一张废纸。有了机制，师徒制才能真正落地。

机制建好了，就万事大吉了吗？

不是。

很多企业，奖金也给了，仪式也办了，但师徒制还是没效果。为什么？

因为没有抓过程。

师傅和徒弟签了协议，拍了照片，然后呢？师傅每周教了什么，徒弟每周学了什么，有没有人管？

没有。

结果就是，师傅该干嘛干嘛，徒弟该干嘛干嘛，三个月过去了，谁也不知道培养到什么程度了。

签了协议不等于就会教，必须抓过程。

每日复盘：早启动晚分享

美团在"千团大战"期间，有一个动作，做得特别好。

叫"早启动晚分享"。

每天早上，主管把大家聚在一起，启动今天的工作：今天要拜访几个客户？重点攻哪个单子？遇到问题怎么办？

每天下班前，主管再把大家聚在一起，每个人分享一个亮点和一个可以改善的地方。

这个动作，看上去很简单，但非常有效。

它让每个人的工作，都变得透明、可追踪。

师傅可以知道徒弟今天做了什么、遇到了什么问题。徒弟可以听到其他人的经验，学到更多东西。

但这件事，是反人性的。

因为大家都很忙，下班了都想赶紧走，谁愿意留下来开会？

所以，必须强制执行。

销售负责人要亲自盯，每天都要开，一天都不能落下。坚持一个月，就会形成习惯。

每周三件事：师傅的必做清单

师傅每周要做什么？不能靠自觉，要有明确的规定。

我总结了三件事，师傅每周必须做：

第一件：至少带徒弟拜访2个客户

不是师傅自己去拜访，而是带着徒弟一起去。

拜访之前，师傅要告诉徒弟：这个客户是什么情况？今天的目标是什么？我打算怎么谈？

拜访之后，师傅要和徒弟复盘：刚才哪里做得好？哪里可以改进？客户的反应说明什么？

这个动作，必须每周至少2次。

如果师傅说"我这周没有客户拜访"，那就让他专门安排2次，带徒弟去拜访老客户，或者去开发新客户。

第二件：至少和徒弟深聊1次

不是随便聊聊，而是坐下来，认认真真聊30分钟以上。

聊什么？

• 徒弟这周学到了什么？还有哪些不懂的？

• 徒弟这周遇到了什么困难？需要什么帮助？

• 徒弟这周的客户跟进情况怎么样？下周的计划是什么？

这个深聊，必须每周至少1次。

而且，要有记录。师傅要把聊的内容，记录在《师徒培养日志》里。

第三件：至少帮徒弟解决一个实际问题

不是泛泛地说"你要多努力"，而是具体帮徒弟解决一个实际问题。

比如：

• 帮徒弟改一份方案，指出哪里逻辑不清、哪里没有突出客户痛点

• 帮徒弟分析一个客户，判断这个客户是真需求还是假需求、该怎么推进

• 帮徒弟处理一次异议，客户说"太贵了"该怎么回应、客户说"再考虑考虑"该怎么跟进

这个实际问题，必须每周至少解决1个。

而且，下周要检查：徒弟有没有按照方法去做？效果怎么样？有没有新的问题？

每月检查：销售负责人的三个动作

师傅在教，徒弟在学，但销售负责人不能当甩手掌柜。

必须定期检查。

我建议，每个月做三个动作：

第一个动作：抽查《师徒培养日志》

看看师傅有没有认真记录，有没有按照要求做"每周三件事"。

如果日志写得很敷衍，或者有几周没写，那就要找师傅谈话：你是不是没有认真带？

第二个动作：单独面谈徒弟

问徒弟几个问题：

• 师傅这个月教了你什么？

• 你觉得师傅教得怎么样？

• 你现在最大的困难是什么？

这个面谈，非常重要。

因为它能让你知道，师傅是不是真的在教，徒弟是不是真的在学。

有些师傅，表面上做得很好，但徒弟私下会说"师傅太忙了，根本没时间教我"。这种情况，你就要及时调整。

第三个动作：对照清单检查进度

拿出《新人培养清单》，对照着检查：

• 哪些内容已经教了？哪些还没教？

• 哪些技能徒弟已经掌握了？哪些还没掌握？

• 按照这个进度，徒弟能不能在规定时间内达标？

如果进度落后了，就要找师傅和徒弟一起开会，分析原因，调整计划。

一个关键工具：《师徒培养日志》

这个日志，是抓过程的核心工具。

它的格式很简单：

这个日志，每周必须填。

销售负责人每个月抽查一次，看看师傅有没有认真填，填的内容是不是具体。

有了这个日志，师傅的教学过程就变得透明、可追踪了。

避坑指南：别让师徒制变成"放羊式"

很多企业的师徒制，最后都变成了"放羊式"。

师傅说："你自己去跑客户吧，有问题来问我。"

徒弟说："好的。"

然后，徒弟自己瞎跑，师傅该干嘛干嘛。三个月过去了，徒弟还是不会。

这不是师徒制，这是放羊。

真正的师徒制，是手把手教、肩并肩战。

师傅要带着徒弟去见客户，要看着徒弟打电话，要帮徒弟改方案，要陪徒弟复盘。

这个过程，很累，很耗时间。

但这才是真正的培养。

所以，销售负责人要盯紧了：师傅有没有带徒弟去拜访客户？有没有和徒弟深聊？有没有给具体的改进建议？

盯不住过程，就拿不到结果。

前面四步都做到了，最后一步，就是看结果。

师徒制做得好不好，不能靠感觉，要用数据说话。

很多企业，师徒制搞了一年，你问老板："效果怎么样？"

老板说："还行吧，好像有点用。"

什么叫"还行"？什么叫"有点用"？

没有量化评估，就不知道师徒制到底有没有效。

评估结果，要看三个维度：新人合格率、培养周期、投入产出比。

新人合格率：能不能留住人、带出人

第一个指标，是新人合格率。

公式很简单：

新人合格率 = 达到合格标准的新人数 ÷ 招聘的新人总数 × 100%

什么叫"达到合格标准"？就是我们在第二步定的那三个维度：知识、技能、业绩，都达标。

比如，你今年招了10个销售新人，6个月后，有8个达到了合格标准，那你的新人合格率就是80%。

这个数字，是衡量师徒制效果的核心指标。

根据行业数据，传统ToB企业的新人留存率，平均在40%-60%之间。也就是说，招10个人，能留下4-6个就不错了。

如果你的师徒制做得好，新人合格率应该能达到70%-80%以上。

如果你的新人合格率还在50%以下，那说明师徒制有问题，要赶紧调整。

培养周期：能不能快速出师

第二个指标，是培养周期。

也就是说，一个新人从入职到达到合格标准，需要多长时间。

根据《营销管理》的数据，工业企业培养一个销售新人，平均需要28周，也就是7个月。

但如果你的师徒制做得好，这个周期应该能缩短到20周左右，也就是5个月。

为什么能缩短？

因为有师傅手把手教，新人少走弯路，成长更快。

如果你的培养周期还在28周以上，那说明师傅没有真正发挥作用，新人还是在靠自己摸索。

投入产出比：值不值得做

第三个指标，是投入产出比。

师徒制是有成本的。

• 给师傅的奖金

• 师傅带徒弟占用的时间（影响师傅的业绩）

• 销售负责人管理师徒制的时间

这些成本加起来，一个徒弟可能要花1-2万元。

那么，这个投入值不值？

要看徒弟出师后，能创造多少价值。

比如，一个合格的销售，一年能创造50万的业绩，按照10%的利润率，就是5万的利润。

你投入2万培养他，他一年给你创造5万的利润，这个投入产出比就是1:2.5。

这笔账，很划算。

但如果你的新人合格率只有40%，那就意味着，你招10个人，只有4个能出师。那你的培养成本，就要分摊到这4个人身上。

原本每人2万的成本，现在变成了每人5万。投入产出比就变成了1:1，甚至更低。

这笔账，就不划算了。

所以，提高新人合格率，不仅是为了留住人，更是为了降低培养成本。

三个评估时间节点

评估不是一次性的，要分阶段进行。

我建议，设三个时间节点：

第一个节点：3个月

评估内容：

• 产品知识考试，80分以上

• 能独立完成客户拜访

• 至少跟进10个客户

如果3个月还达不到这个标准，要么换师傅，要么换徒弟，别拖着。

第二个节点：6个月

评估内容：

• 能独立做方案，且方案逻辑清晰

• 能独立推进客户决策

• 至少成交2个客户

如果6个月还拿不到单，说明徒弟不适合做销售，或者师傅没有教会他关键技能，必须做决定。

第三个节点：12个月

评估内容：

• 业绩达到团队平均水平的80%以上

• 客户满意度达到80%以上

• 能独立管理20个以上的客户

如果12个月能达到这个标准，说明徒弟已经出师了，可以独立作战了。

可以举办出师仪式，正式"毕业"。

用数据优化师徒制

评估的目的，不是为了评估，而是为了持续优化。

每个季度，销售负责人要拉一张表，看看：

看这张表，你就能发现问题：

• 张三带的徒弟，合格率100%，培养周期短，说明他是个好师傅，可以继续让他带人，甚至可以让他培训其他师傅。

• 赵六带的徒弟，一个没合格，一个离职了，说明他不适合当师傅，要取消他的师傅资格。

用数据说话，才能真正优化师徒制。

一个真实的对比

我之前服务过两家做工业设备的企业，都是做师徒制。

A企业：

• 没有明确的培养标准，师傅凭感觉教

• 没有激励机制，师傅不愿意用心教

• 没有过程管控，师傅和徒弟各干各的

• 结果：新人合格率40%，培养周期8个月

B企业：

• 有清晰的培养清单，师傅知道该教什么

• 有完善的激励机制，师傅主动教

• 有严格的过程管控，每周检查、每月评估

• 结果：新人合格率75%，培养周期5个月

同样是师徒制，效果天差地别。

差在哪里？差在有没有把这5步做实。

选对师傅、定清标准、建对机制、抓住过程、看准结果。

每一步都做到位，师徒制才能真正发挥作用。

回到文章开头那个场景。

那位做工业设备的老板，招了10个销售新人，半年后只剩2个。

如果他按照这5步做，结果会怎样？

选对师傅：不是让最忙的销售冠军当师傅，而是选那些业绩稳定、会总结、愿意教的人。

定清标准：不是模糊地说"教销售技巧"，而是列出清单，明确教什么、怎么教、教到什么程度。

建对机制：不是靠觉悟，而是给师傅真金白银的奖励、晋升通道、荣誉称号，再加上拜师和出师的仪式感。

抓住过程：不是签完协议就不管了，而是每天复盘、每周检查、每月评估，盯紧师傅有没有真正在教。

看准结果：不是凭感觉说"还行"，而是用数据说话——新人合格率、培养周期、投入产出比。

如果这5步都做到位，10个新人，至少能留下7-8个。

而且，这7-8个人，不是勉强留下来的，而是真正能独立作战、能拿单、能创造价值的销售。

这就是师徒制的价值。

但前提是，你得把它做实。

很多企业，师徒制做不好，不是因为师徒制不行，而是因为没有做实。

师傅不愿意教，是因为没有机制。师傅教不好，是因为没有标准。新人学不会，是因为没有过程管控。

把这5步做实了，师徒制就能真正落地。

老板要做的3件事

如果你是老板，想把师徒制做起来，你要做3件事：

第一件：拿出真金白银

不要指望师傅靠觉悟带徒弟。你要拿出真金白银，给奖金、给利益分享、给晋升机会。

这笔钱，不是成本，是投资。投资在人才培养上，回报率远远高于其他投资。

第二件：亲自盯机制落地

师徒制能不能做起来，关键看老板重不重视。

你要亲自参加拜师仪式，要亲自参加出师仪式，要定期检查师徒制的运行情况。

你重视，下面的人才会重视。

第三件：用数据看效果

每个季度，让销售负责人给你一张表：新人合格率是多少？培养周期是多少？哪些师傅带得好？哪些师傅带得不好？

用数据说话，才能持续优化。

销售负责人要做的3件事

如果你是销售负责人，师徒制的落地执行，就在你手上。你要做3件事：

第一件：选对师傅，定好标准

不要随便指定谁当师傅。要用评估表筛选，要确保师傅有能力、有意愿。

要把培养清单做细，让师傅知道该教什么，让徒弟知道该学什么。

第二件：盯紧过程，不能放羊

每天的"早启动晚分享"，你要亲自主持。每周的《师徒培养日志》，你要抽查。每月的徒弟面谈，你要亲自做。

盯不住过程，就拿不到结果。

第三件：用数据优化，持续迭代

每个季度，拉一张表，看看哪些师傅带得好，哪些师傅带得不好。

好的师傅，要表彰、要奖励、要让他继续带人。不好的师傅，要谈话、要调整、甚至要取消资格。

师徒制不是一成不变的，要持续优化。

最后一句话

传统ToB企业，销售新人的培养，是个老大难问题。

师徒制，是个好办法，但前提是，你得把它做实。

选对师傅、定清标准、建对机制、抓住过程、看准结果。

这5步，每一步都不能少，每一步都要做到位。

做实了，你的新人留存率能从40%提升到80%，培养周期能从28周缩短到20周，投入产出比能达到1:2.5甚至更高。

这笔账，很划算。

但如果你只是签个协议、办个仪式，然后就不管了，那师徒制就是一张废纸，浪费时间、浪费钱、浪费人。

做，就做实。不做，就别做。

这是我对传统ToB企业师徒制的唯一建议。