"王经理，你们的方案我们技术部门很认可。"

客户采购部李总监顿了顿，把报价单往桌上一放。

"但是有个问题——你们的报价比另外两家供应商高出20%，这个差距有点大啊。"

会议室里突然安静下来。技术部的工程师低头看手机，财务部的会计翻着报价单，只有采购部的人盯着王经理。

王经理做了十几年自动化设备销售，这种场景见得太多了。但每次遇到，他心里都会冒出三个问题：

这20%的差距，是真的还是谈判策略？

那两家供应商，是真在竞争还是只是陪跑？

更关键的是，我到底有没有上这张谈判桌？

客户让你降价，背后可能有三种情况：

第一种，真想和你合作，就差价格谈拢。

第二种，心里已经有了意向对象，找你报价只是为了压那家的价。你是工具人。

第三种，为了凑数走流程。大型企业采购要"货比三家"，你只是为了满足合规要求。

三种情况，对你的意义完全不同。

如果是第一种，你应该全力以赴。如果是第二种或第三种，你投入再多时间也是做无用功。

问题是，你怎么判断？

说白了，就是一个问题：你到底有没有上谈判桌？

上了桌，你是牌桌上的玩家，有机会赢。没上桌，你在桌子底下，只是个道具。

很多销售分不清这个区别。他们把大量时间花在"假客户"上，陪着走完整个流程，最后发现只是陪跑。等回过神来，真正有机会的客户已经被竞争对手拿下了。

销售最贵的成本，是时间。

今天，我给你5个判断方法。用好这5个方法，你能快速判断出：这个客户，值不值得你继续投入。

核心逻辑只有一句话：上桌的客户会和你谈细节，没上桌的只会让你降价。

什么是细节？不是笼统地说"你们太贵了"，而是具体地说：

"你们的设备调试周期是15天，A供应商说他们只需要10天，这5天的差距在哪里？"

"你们方案里的自动检测模块，检测精度是0.01mm，我们现有产线的精度要求是0.005mm，能否匹配？"

只有真正要用你设备的客户，才会关心这些细节。如果客户只是为了凑数，他根本不在乎你的设备怎么调试、精度能不能匹配。他只在乎一件事：你的报价是多少。

老张是做自动化产线设备的。去年接触了一家汽车零部件厂，客户要上一条新的冲压生产线，预算在800万左右。

第一次技术交流会，客户来了6个人：生产部经理、技术部工程师、设备部主管、质量部主管、采购部经理，还有一个负责项目的副总。会议开了整整3个小时。

技术部工程师拿着老张的方案，一页一页地问：

"你们这个自动上料机构，每分钟能处理多少件？我们现在的产能是每分钟45件，你们能不能匹配？"

"你们的机械手臂，重复定位精度是±0.02mm，我们的工件公差要求是±0.01mm，这个精度够不够？"

生产部经理关心调试周期，设备部主管问维护问题，质量部主管最关心质量控制。

老张一边回答，一边在心里盘算：这单子，有戏。

为什么？因为客户问的每一个问题，都是真正要用这套设备的人才会关心的问题。他们不是在走流程，而是在认真评估。

会议结束后，那个副总单独把老张留下来："老张，你们的方案整体不错，但价格确实有点高。你回去再优化一下，我们下周再谈。"

两周后，这个项目签下来了。价格从800万降到了750万，但老张很清楚：这50万降得值。因为从一开始，他就在桌上。

反过来，如果客户从头到尾只和你谈价格，不谈任何技术细节，不让你接触技术部门和使用部门，那你基本可以判断：你没上桌。

记住：细节是试金石。愿意和你谈细节的客户，才是真正想和你合作的客户。

核心逻辑是：上桌的客户会告诉你决策流程，没上桌的客户会说"我能做主"。

这听起来有点反常识。很多销售觉得，客户说"我能做主"是好事啊，说明这个人有决策权。

但真实情况往往相反。

在B端设备采购这件事上，尤其是大额采购，从来不是一个人说了算。一个完整的决策流程通常包括：使用部门提需求、技术部门做评审、采购部门走流程、财务部门看预算、最高管理层拍板。

如果一个客户告诉你"我能做主，价格合适就签"，要么他在撒谎，要么这个项目根本不重要。

小李是做生产线设备的。去年接触了一家电子厂，客户要上一条SMT贴片生产线，预算在500万左右。

第一次见面，小李见到的是设备部的王经理。聊了一个多小时，技术方案基本确定了。小李问："王经理，如果我们报价，接下来的流程是怎样的？"

王经理很坦诚：

"是这样的，我们这个项目要走招标流程。第一步，技术评审，我们技术部会组织评审会，主要看技术指标能不能满足要求。这个环节，技术部的李工说了算。

第二步，商务谈判，采购部会接手，和你们谈价格、付款方式。采购部的张总监比较强势，你要有心理准备，他肯定会压价。

第三步，财务审核。我们财务部对账期要求比较严，一般是3-3-3-1。

第四步，总经理审批。我们总经理最关心投资回报，你们如果能提供一些成功案例会很有帮助。

整个流程下来，大概需要一个半月。我们计划在下个月15号开技术评审会，你们能赶上吗？"

小李听完，心里有底了。王经理不仅告诉了他决策流程，还告诉了他每个环节谁说了算、每个环节关注什么、时间节点是什么，甚至还提醒他"采购总监比较强势"。

这就是上桌的信号。客户把内部的决策流程完全透明化，就是在帮你做准备。他希望你能顺利通过每个环节，最终拿下这个项目。

后来，小李按照王经理说的流程，一步一步推进，一个半月后项目签下来了。

反过来，如果客户说"我能做主"，不告诉你决策流程，不让你接触其他部门，时间线模糊，那你要警惕了。

一个真实的项目，不可能这么"简单"。

记住：真正想和你合作的客户，会主动告诉你决策流程。因为他希望你成功，而不是希望你失败。

前面两个方法，是"观察"。这个方法，是"测试"。

核心逻辑是：抛出一个需要客户内部协调的小请求，看他愿不愿意去协调。

比如："我们后天有个设备操作培训，能否安排现场操作人员参加？"

这个请求有三个特点：合理、需要协调、能测试诚意。

老赵是做自动化包装设备的。去年接触了一家食品厂，客户要上一条全自动包装线，预算在600万左右。技术方案谈得差不多了，就差最后的价格谈判。

老赵心里没底：这个客户到底是真想合作，还是只是在走流程？他决定"埋个钩子"测试一下。

老赵给客户打电话："张总，我们下周三有个设备操作培训，是给操作工讲怎么使用和维护设备的。虽然咱们合同还没签，但我觉得如果能让你们的操作工提前了解一下设备，对后期的使用会很有帮助。您看能否安排几个操作工来参加？"

这个请求，其实有点"过分"。合同都没签，就让客户安排人去培训？客户完全可以拒绝："合同签了再说。"

但张总的反应出乎老赵的意料："这个想法不错。我们现在用的是半自动设备，操作工对全自动设备确实不太熟悉。提前培训一下，以后上手会快很多。这样，我和生产部王经理商量一下，看安排哪几个人去。"

第二天，张总就给老赵回电话了："老赵，我和王经理商量了，安排了3个班组长去参加培训。他们都是我们的骨干，以后这条产线就是他们负责。你到时候多给他们讲讲。"

老赵心里有底了。客户愿意为你"动起来"，说明他是认真的。

张总不仅答应了这个请求，还主动去协调生产部，安排了3个骨干员工。这说明他真的在把这个项目当回事，真的在为项目的成功做准备。

一个月后，这个项目签下来了。

反过来，如果你提出类似请求，客户对你的请求一律说"等合同签了再说"，不愿意为你去协调任何事情，那你基本可以判断：你没上桌。

记住：真正想和你合作的客户，会愿意为项目推进"动起来"。不愿意动的客户，只是在走流程。

这个方法最狠。

核心逻辑是：给出降价方案，看客户在意的是配置还是只要便宜。

客户让你降价，你不要直接降。你给他两个方案：

方案A：降价10%，减少XX配置 方案B：降价15%，减少YY配置

然后，看客户的反应。

老钱是做自动化焊接设备的。去年接触了一家机械厂，客户要上一条焊接生产线，预算在400万左右。技术方案确定后，进入价格谈判。

客户采购部说："老钱，你们的报价是420万，超出我们预算了。能不能降到400万以内？"

老钱没有直接答应降价，而是给了两个方案：

方案A：降价到400万，减少自动翻转工位原方案有4个自动翻转工位，方案A减少到2个，部分工件需要人工翻转。影响：生产效率降低约15%，需要增加1-2个操作工。

方案B：降价到390万，减少焊缝检测系统原方案配备了自动焊缝检测系统，方案B取消自动检测，改为人工抽检。影响：质量控制能力下降，不良品率可能上升。

老钱把两个方案发给客户，等客户的反应。

第二天，客户采购部打来电话："老钱，你这两个方案我们讨论了，有点问题。方案A减少翻转工位，会影响生产效率。我们现在人工成本很高，如果要增加1-2个操作工，一年下来人工成本就要多出十几万。方案B取消检测系统，我们质量部不同意。我们是给汽车厂供货的，质量要求很严，不能靠人工抽检。"

老钱问："那你们的意思是？"

采购部说："这样，我们再和技术部、生产部商量一下，看看有没有其他办法。你等我们消息。"

两天后，客户组织了一个内部会议，把技术部、生产部、质量部、采购部都叫上了。会议开了两个小时，最后得出一个方案："老钱，我们商量了一个折中方案。翻转工位保留3个，检测系统保留，但检测精度可以适当降低。你看这样能降多少？"

老钱算了一下："这样的话，可以降到405万。"

客户说："405万还是有点高。这样，我们再向上申请一下预算，看能不能批到410万。你们能不能再让一点，就定在408万？"

最后，项目以408万成交。

客户在配置上的"纠结"，说明他是真的要用这套设备。他们不是简单地要便宜，而是在认真评估：减掉哪些配置会影响生产，哪些配置是必须保留的。

反过来，如果客户不在乎减什么配置，直接选最便宜的，只谈商务条件，那说明他根本不是真的要用你的设备。

记住：真正要用你设备的客户，会在配置上"斤斤计较"。只是走流程的客户，只会在价格上"斤斤计较"。

这个方法测试的是：这个项目到底是真实的，还是虚构的。

核心逻辑是：客户给的时间节点，是硬性的还是可协商的。

客户说"明天必须报价"，你说"有些细节需要内部确认，能否延后一天？"然后，看客户的反应。

老马是做自动化装配设备的。去年接触了一家家电厂，客户要上一条自动装配线，预算在700万左右。技术方案谈得差不多了，客户说："老马，我们下周五要开评审会，你们能不能在周四之前把最终报价和方案发过来？"

老马算了一下时间，有点紧。因为方案里有几个技术参数需要和公司技术部确认，还有一些成本需要重新核算。

老马说："李总，周四有点紧。我们有几个技术细节需要内部确认，能否延到下周一？这样我们能给您一个更精准的方案。"

老马心里有点忐忑。如果客户说"不行，必须周四"，那可能说明这个项目有问题。

但李总的反应让老马松了一口气："下周一啊......"李总想了想，"这样吧，我们评审会延到下周二。你们周一把方案发过来，我们周二评审。"

老马问："会不会影响你们的进度？"

李总说："没事，我们本来就要留时间给各部门看方案。你们把方案做扎实了，对我们也有好处。"

客户愿意为你调整时间，说明他是认真的。李总不仅同意延期，还主动把评审会延后了。这说明这个项目是真实的，时间节点是可以协商的。

后来，老马按时提交了方案，评审会顺利通过，项目成功签约。

反过来，如果客户说"明天必须要"，时间卡得很死，不解释原因，只强调deadline，那你要警惕了。

真正紧急的项目，客户会解释为什么紧急，会给你合理的准备时间，会在拿到方案后马上推进。虚假的紧急，只会制造压力，不会给出理由，拿到方案后也不会有下文。

记住：真实的项目有真实的时间压力，虚假的项目只有虚假的紧迫感。

这5个方法，不是孤立的，要综合运用。

如果5个信号中，有3个以上指向"上桌了"，那你基本可以确定：这个客户值得全力投入。深挖需求，搞定关键人，做好技术方案。

如果5个信号中，有3个以上指向"没上桌"，那你要果断降低投入，甚至放弃。把时间留给真正有机会的客户。

如果信号不明确，那就继续测试，直到答案清晰。

我想再强调一点：销售最贵的成本，是时间。

你的时间是有限的。如果你把80%的时间花在没希望的客户上，那你就只有20%的时间留给真正有机会的客户。这样的时间分配，注定了你的业绩不会好。

学会判断"你到底有没有上谈判桌"，本质上是学会时间管理。

很多销售不是不会判断，而是不敢放弃。明明知道这个客户没希望，但还是舍不得。总觉得"万一有机会呢？""我都投入这么多了，不能白费啊。"

这就是"沉没成本谬误"。你过去投入的时间和精力，已经沉没了，收不回来了。你现在要考虑的，是未来还要不要继续投入。

如果一个客户没希望，那就果断放弃。不要因为过去的投入，而继续浪费未来的时间。

回到文章开头的那个场景。

会议室里，客户采购部说："你们的报价比另外两家高出20%。"

现在，你知道该怎么做了。

不要急着降价，先判断：你到底有没有上桌？

用"细节判断法"：问客户，另外两家的方案具体在哪些方面有优势？

用"决策判断法"：问客户，接下来的决策流程是怎样的？

用"埋钩子测试法"：提出一个需要客户协调的小请求，看他的反应。

用"AB测试法"：给出降价方案，看客户在意的是配置还是只要便宜。

用"时间测试法"：如果客户给了时间节点，测试一下是否可以协商。

5个方法用下来，答案就清楚了。

如果你上桌了，全力以赴，拿下这个项目。

如果你没上桌，果断放弃，把时间留给更有价值的客户。

你的时间，决定了你的业绩。把时间花在真正有机会的客户上，你才能赢。