上周三晚上10点，我接到一个做机械设备老板的电话。他在电话里的第一句话是："梁老师，我快被销售激励制度逼疯了。"
这位老板姓张，在江苏做大机械设备，年营收3个亿。他说他们的销售激励制度已经改了三次，但每次都是按下葫芦浮起瓢：
"提成比例提高到1%，销售是积极了，但利润被压得很薄，财务那边天天喊亏本；把提成降到0.5%，优秀的销售又开始看机会要跳槽。更头疼的是，我们奖励签单金额，结果回款成了大问题，应收账款从2000万堆到了5000万；改成奖励回款吧，销售又不愿意开拓新客户了，都守着老客户要账去了。"
电话那头，张总的声音里透着疲惫。
这样的困惑，我在过去三年里听过不下50次。在我服务的这些B端企业里——机械设备、工业自动化、能源电力、工程类项目——几乎每个老板都在激励制度上栽过跟头。我发现，激励制度出问题的企业，90%都栽在同一个坑里：总在"顾此失彼"。
三大典型失衡，你是不是也遇到过？
失衡一：短期冲刺vs长期培育
很多企业的激励制度只看最终结果：签了单就有奖，回了款就有钱。听起来很合理，但问题是，B端销售的特点是什么？销售周期长。
一个自动化系统项目，从接触客户到最终签约，平均需要2年时间。这中间要经历需求确认、方案设计、技术交流、商务谈判、决策层公关等一系列动作。如果只奖励最终签单，那么这两年里的客户拜访、方案提交、关键人攻关，谁来做？
华南某年营收80亿的农牧企业就吃过这个亏。他们的销售部门只考核回款和利润，从不牵引客户关系维护、竞争对手分析、新客户开发这些"种树"的动作。我去他们公司调研时，销售总监跟我说："梁老师，我们的销售就像在吃老本，老客户被榨干了，新客户没培育起来。"结果呢？连续三年只有个位数增长，客户关系的"土地肥力"被严重透支。
失衡二：个人英雄vs团队协作
B端销售，尤其是解决方案型销售，从来不是一个人的战斗。销售负责客户关系，技术支持负责方案设计，交付团队负责项目实施，售后团队负责客户维护。但很多企业的激励制度，销售拿大头，其他部门喝汤。
华东某年营收120亿的休闲食品企业，从业务员到区域总监全部采用销量提成制。我去他们公司做诊断时发现了三个现象：销售人员只做与提成相关的事情，做事之前先谈钱；销售平台对销售人员没有指挥权；销售提成单价越来越高，投入产出比不断下降。
他们的人力资源总监跟我说了一句话，我印象特别深："我们的销售铁军，变成了雇佣军。"
失衡三：结果导向vs过程管理
"我只看结果，不管过程。"这句话听起来很有魄力，但在B端销售领域，这是个危险的信号。
珠三角一家做功率半导体的上市公司，三年时间业务规模增长了50%，听起来不错。但我帮他们做人效分析时，发现了一个惊人的数据：员工人数增长了45%，人均薪酬累计只增长了11%。
什么概念？公司在用"人海战术"堆业绩，优秀人才的价值被稀释了。结果是什么？我去的那个月，他们刚走了3个销售总监，都是被竞争对手挖走的。
为什么会这样？因为只看结果，不看过程效率。招10个人完成的业绩，和5个人完成的业绩，在这套激励制度下没有区别。那谁还愿意提升效率？
失衡的代价有多大？
这个问题的答案，我是在服务第15家企业时突然意识到的。
当时我拿到了两组对比数据。一组是华为的：5年时间销售收入增长了174%，员工人数只增长了31%，人均薪酬增长了122%。另一组是那家半导体公司的：业绩增长50%，人数增长45%，人均薪酬只增长11%。
同样是5年时间，华为用更少的人（只增长31%）创造了更高的业绩（增长174%），而那家半导体公司呢？用了几乎同样多的人（增长45%）只换来了50%的业绩增长。
差距在哪里？就在激励制度上。
华为的激励制度找到了平衡点，让优秀的人拿到了更多的钱（人均薪酬增长122%），所以人才愿意留下来，人效不断提升。而那家半导体公司呢？优秀人才的价值被稀释了（人均薪酬只增长11%），所以优秀人才用脚投票，留下的都是"混日子"的。
B端销售激励的本质：平衡的艺术
说到底，B端销售激励制度的设计，不是简单的"给多少钱"的问题，而是一门平衡的艺术：
要平衡短期冲刺和长期培育
要平衡个人贡献和团队协作
要平衡结果导向和过程管理
要平衡刚性保障和弹性激励
要平衡存量维护和增量开拓
要平衡即时反馈和年终奖励
要平衡物质激励和非物质激励
找不到这些平衡点，你的激励制度就会"顾此失彼"，按下葫芦浮起瓢。
接下来，我会用四章的篇幅，系统地拆解这些平衡点，给你一套可落地的激励制度设计方法。
但在讲方法之前，我们先要搞清楚一个问题：你的销售团队到底属于哪种模式？因为不同的销售模式，激励逻辑完全不同。
很多老板在设计激励制度时，喜欢参考同行或者标杆企业的做法。但问题是，别人的激励制度再好，不一定适合你。
为什么？因为销售模式不同，激励逻辑就完全不同。
这个规律，是我在服务第20家企业时突然意识到的。当时我发现，同样是做B端销售，有的企业用高提成效果很好,有的企业用高提成反而出问题。后来我仔细分析了50多家企业的数据，才发现关键在于：销售模式不同，激励逻辑完全不同。
在我服务的这些B端企业里，销售模式主要分为三大类：项目型销售、渠道型销售、解决方案型销售。每种模式的特点不同，激励设计的底层逻辑也完全不同。
项目型销售：长周期大单的阶段性激励
典型行业：工程机械、自动化系统、大型设备、建筑工程
核心特征：
销售周期长，平均落单周期2年
客单价高，动辄几百万上千万
决策链复杂，涉及多个部门和层级
团队协作要求高，需要技术、交付、售后多部门配合
这种模式下，如果你还用简单的"签单提成制"，会出什么问题？
第一，销售人员等不起。两年时间没有收入，谁能坚持？优秀的人早就跑了。
第二，团队协作会被破坏。销售拿大头提成，技术支持、交付团队辛苦半天只拿固定工资，凭什么？
第三，短期行为会泛滥。为了快速拿到提成，销售会过度承诺，给后续交付埋雷。
华为的项目奖模式给了我们答案：
说实话，我第一次看到华为这套玩法时也觉得复杂，但研究透了之后发现，核心就是四个字：过程激励。
华为在复杂产品和解决方案销售上，已经从简单的佣金制转向了项目奖方案。核心有四个差异：
规则与导向不同：佣金制简单粗暴，直接与业绩目标挂钩；项目奖可以设置非直接业务结果的导向，比如客户攻坚挑战、行业标杆项目样板点、项目中沉淀的能力等。
激励对象不同：佣金制针对个人；项目奖强调团队协作，避免破坏群体奋斗。
时效性不同：项目奖注重过程即时激励，设置阶段性里程碑奖励。比如客户关键决策人参观考察、方案通过评审、合同签订、首款到账、项目验收，每个节点都有奖励。
适用场景不同：复杂技术型产品与解决方案不能使用简单粗暴的佣金制，建议转变为体现过程即时激励的项目奖方式。
薪酬结构建议：
底薪：6-10K（保障基本生活，留住人才）
项目里程碑奖：占总激励的30-40%（过程即时激励）
年终奖：占总激励的60-70%（综合绩效评议）
提成比例：0.3%-1%（基于回款或利润，而非销售额）
关键是什么？把两年的长周期拆解成多个短周期，每个节点都有正反馈。
配套型销售：快速复制的标准化激励
典型行业：配件、材料、标准化产品、包装材料
核心特征：
销售周期短，从接触到成交可能只需要几周
产品标准化，可复制性强
个人能力关联大，优秀销售的产出可以是普通销售的3-5倍
客户数量多，需要快速覆盖市场
这种模式下，激励逻辑是什么？高激励+快反馈+阶梯式。
为什么要高激励？因为个人能力差异大，你要让优秀的人拿到足够多的钱，才能留住他们。
为什么要快反馈？因为销售周期短，月度考核、月度发放，让销售人员快速看到努力的结果。
为什么要阶梯式？因为要鼓励销售人员不断突破，卖得越多，提成比例越高。
四种底薪+提成组合模式：
根据行业数据，超过50%的企业提成比例在5%以下，但不同行业差异很大。你可以根据自己的情况选择：
高底薪+高提成：适用于盈利能力强、人员能力要求高的行业（如跨国猎头、互联网行业）。底薪8-12K，提成5-10%。
低底薪+高提成：适用于业绩需求大、销售周期短、个人能力关联性大的行业（如理财、培训行业）。底薪3-5K，提成15%-50%。这是最激进的模式，适合快速扩张期。
低底薪+低提成：适用于业绩产出不完全依赖销售人员、销售机制完善的企业（如工业品、代工企业）。底薪4-6K，提成0.3%-0.6%。这是最稳健的模式，适合成熟期企业。
高底薪+低提成：适用于市场扩展需求不高、强调人才保留的行业（如顾问式销售、大品牌企业）。底薪8-10K，提成1-3%。
阶梯式提成的设计方法：
举个例子，某包装材料企业的提成方案：
月销售额10万以下：提成3%
月销售额10-30万：提成5%
月销售额30-50万：提成7%
月销售额50万以上：提成10%
这样设计的好处是什么？销售人员会主动冲更高的目标，因为多卖一点，提成比例就上一个台阶。
解决方案型销售：复合型激励的平衡术
典型行业：软件、系统集成、定制化方案、自动化控制系统
核心特征：
技术含量高，需要深度理解客户需求
需求复杂，每个项目都是定制化的
交付周期长，从签约到验收可能需要半年到一年
销售与交付高度捆绑，销售承诺的东西交付要能实现
这种模式最难设计激励制度。为什么？因为它既有项目型销售的长周期特点，又有渠道型销售的个人能力差异，还要考虑销售与交付的利益捆绑。
目标年薪制是个好选择：
什么是目标年薪制？就是根据公司整体薪资水平和销售任务，确定一个目标年薪，比如20万。然后分期发放：
月度发放60%（12万/12个月=1万/月）
季度发放20%（根据季度考核结果）
年终发放20%（根据年度综合绩效）
目标值怎么定？一个参考公式：
目标值 = 业绩达成（70%）+ 资历（10%）+ 能力（10%）+ 态度（10%）
这样设计的好处是什么？
第一，高底薪保证了团队稳定性，优秀人才愿意留下来。
第二，季度和年终的浮动部分，牵引销售人员关注长期价值，而不是短期冲业绩。
第三，综合考核避免了"只看签单"的短视行为。
销售与交付的利益捆绑：
这是解决方案型销售的关键。怎么捆绑？
在销售激励中增加交付分享部分：销售的奖金，10-20%来自交付团队的评价。如果交付团队说"这个项目销售承诺过度，我们很难实现"，销售的奖金就要打折。
在交付激励中增加销售分享部分：交付团队的奖金，10-20%来自项目的最终收益。项目做得好，客户满意，后续有增购，交付团队也能分到钱。
这样一来，销售不敢乱承诺，交付也会主动配合销售做好客户关系。
三种模式的对照表
| 维度 | 项目型销售 | 渠道型销售 | 解决方案型销售 |
| 典型行业 | 工程机械、自动化系统 | 配件、材料、标准品 | 软件、系统集成 |
| 销售周期 | 长（1-2年） | 短（几周） | 中长（3-12个月） |
| 底薪水平 | 高（6-10K） | 低-中（3-6K） | 高（8-12K） |
| 提成比例 | 低（0.3%-1%） | 高（3%-50%） | 中（1%-5%） |
| 激励重点 | 阶段性里程碑 | 月度快速反馈 | 综合绩效评议 |
| 考核周期 | 季度+年度 | 月度 | 季度+年度 |
| 团队协作 | 强调（团队奖60%） | 弱化（个人奖60%） | 平衡（利益捆绑） |
看到这里，你可能会问：我的企业既有项目型销售，又有渠道型销售，怎么办？
答案是：分层设计，差异化激励。不同的销售模式，用不同的激励方案。千万不要"一刀切"，那样只会让所有人都不满意。
搞清楚了销售模式，接下来我们进入核心部分：七个"平衡点"，决定激励制度的成败。
前面我们讲了不同销售模式的激励逻辑，但具体怎么设计？关键在于找到七个"平衡点"。
这七个平衡点，是我在服务这些企业时，用血泪教训总结出来的。每一个都对应着一个真实的坑，每一个都有企业因为没找到平衡点而付出代价。
这七个平衡点，决定了你的激励制度是"顾此失彼"，还是"多方共赢"。
平衡点1：刚性薪酬vs弹性薪酬
问题场景：
底薪定高了，销售人员没动力，反正每个月都能拿到钱，干多干少一个样。底薪定低了，招不到优秀人才，稍微有点能力的人都不愿意来。
这是很多老板最头疼的问题。你是不是也遇到过？
底层原则：
职位越高，弹性薪酬占比越高。为什么？
这个道理就像打仗，士兵拿固定军饷，将军拿战功封赏。为什么？因为将军的一个决策能影响整场战役，而士兵只负责执行命令。
一个参考比例：
普通销售员：刚性60% vs 弹性40%
销售经理：刚性50% vs 弹性50%
销售总监：刚性40% vs 弹性60%
什么叫刚性薪酬？就是固定底薪，每个月必须发的。什么叫弹性薪酬？就是提成、奖金，跟业绩挂钩的。
行业数据参考：
根据行业调研数据，超过80%的销售人员底薪在1.5K-6K之间，具体分布是：
19.57%在2.5-3K之间
17.31%在1.5-2K之间
12.39%在3.5-4K之间
但这是全行业的数据。对于工业品、装备制造这些B端行业，底薪水平要高一些：
一般销售人员：4-5K
区域销售经理：6-8K
销售总监：10K左右
为什么要高一些？因为B端销售的专业性要求高，销售周期长，你需要用高底薪留住人才，保证团队稳定性。
具体方案：
假设你要招一个销售经理，目标年薪20万。怎么分配？
刚性薪酬：10万（每月8333元）
弹性薪酬：10万（季度奖金+年终奖）
这样设计的好处是什么？销售经理的基本生活有保障，但要拿到20万，必须完成业绩目标。如果业绩超额完成，弹性部分可以拿到15万甚至更多。
关键是什么？让优秀的人看到想象空间，让普通的人感到压力。
平衡点2：即时激励vs年终激励
问题场景：
只有年终奖，销售人员在过程中没有正反馈，干了一年不知道能拿多少钱，心里没底。只有月度奖，销售人员只关注短期业绩，长期的客户关系维护、新客户开发没人做。
底层原则：
即时激励与个人短期财务贡献关联，年终激励与综合绩效贡献关联。
什么意思？即时激励奖励的是"摘果子"的行为，比如签单、回款。年终激励奖励的是"种树"的行为，比如客户关系维护、团队协作、能力提升。
一个参考比例：
项目奖（即时激励）：占总奖金的30-40%
年终奖（综合激励）：占总奖金的60-70%
华为的实践：
华为在这个平衡点上做得很好。他们的做法是：
第一，项目奖占部门总奖金包的较小比例，避免销售人员只关注"摘果子"。
第二，年终奖金采用综合绩效贡献评议方式，让主管有奖金分配权。什么意思？不是简单地按业绩排名分钱，而是主管根据每个人的综合贡献来评议。
比如，小王今年签了一个大单，业绩排第一。但这个大单是去年老李培育的客户，今年正好到了收获期。如果只看业绩，小王拿大头，老李心里肯定不平衡。但如果主管有分配权，可以综合考虑，给老李一个公平的回报。
这样一来，"摘果子"和"种树"的价值都能得到认可。
具体方案：
假设你的销售团队年度奖金包是100万，怎么分配？
项目奖（即时激励）：30-40万
按项目里程碑发放：签约10%、首款到账20%、项目验收10%
每个季度结算一次
年终奖（综合激励）：60-70万
按综合绩效评议分配
考核维度：业绩贡献（50%）、客户关系（20%）、团队协作（20%）、能力提升（10%）
关键是什么？让销售人员既能看到短期回报，又愿意做长期投入。
平衡点3：销售额vs回款vs利润
问题场景：
奖励销售额，销售为了冲业绩，给客户过度承诺，价格压得很低，利润被牺牲了。奖励回款，销售不愿意开拓新客户，都守着老客户要账去了。奖励利润，销售不敢报价，怕价格高了客户跑了。
这是一个经典的"不可能三角"。
行业数据：
根据调研数据，企业在提成基数的选择上：
50%的企业按销售额提成
8%的企业按利润提成
33%的企业综合考虑销售额和利润
还有少数企业按用户数或回款提成
底层原则：
根据企业发展阶段和现金流状况选择。
快速扩张期：按销售额提成，鼓励销售快速抢占市场份额。这个阶段，市场份额比利润更重要。
稳健发展期：按回款提成，确保现金流健康。这个阶段，活下去比增长更重要。
成熟期：按利润提成，或者综合考虑销售额和利润。这个阶段，盈利质量比规模更重要。
具体方案：
对于工业品、装备制造这些B端行业，我的建议是：综合考虑回款和利润。
为什么？因为这些行业的特点是：销售周期长，回款周期也长，利润率相对稳定。如果只看销售额，应收账款会越堆越高；如果只看利润，销售会过于保守。
一个参考公式：
提成基数 = 回款金额 × 70% + 利润金额 × 30%
举个例子，小王今年回款500万，利润100万。他的提成基数是：
500万 × 70% + 100万 × 30% = 350万 + 30万 = 380万
如果提成比例是0.5%，小王的提成是：380万 × 0.5% = 1.9万
这样设计的好处是什么？销售既要关注回款，又要关注利润，不能只顾一头。
进阶方案：
如果你想更精细化，可以设置利润率的阶梯提成：
利润率<10%：提成0.3%
利润率10-20%：提成0.5%
利润率>20%：提成0.8%
这样一来，销售会主动追求高利润率的订单。
平衡点4：个人贡献vs团队协作
问题场景：
个人提成制，销售人员"单打独斗"，技术支持、交付团队没有积极性，甚至互相推诿。团队奖金制，"吃大锅饭"，干多干少一个样，优秀的人没有动力。
失败案例：
某100亿规模的消费品企业，从业务员到区域总监全部采用销量提成制。结果出现了三个现象：
销售人员只做与提成相关的事情，做事之前先谈钱。
销售平台对销售人员没有指挥权，销售变成了"雇佣军"。
销售提成单价越来越高，投入产出比不断下降。
最后，销售铁军变成了雇佣军，团队凝聚力完全丧失。
底层原则：
个人激励占40-50%，团队激励占50-60%。
为什么要这样分配？因为B端销售，尤其是项目型销售和解决方案型销售，从来不是一个人的战斗。销售负责客户关系，技术支持负责方案设计，交付团队负责项目实施，售后团队负责客户维护。如果只奖励销售个人，其他人凭什么配合你？
华为的实践：
华为的做法是：项目奖占部门总奖金包的较小比例，年终奖金采用综合绩效贡献评议方式，让主管有奖金分配权。
什么意思？不是按个人业绩简单分钱，而是主管根据每个人在团队中的贡献来评议。这样一来，技术支持、交付团队的价值也能得到认可。
具体方案：
假设一个项目签约金额500万，项目奖金5万。怎么分配？
个人部分（40%）：2万
销售负责人：1.5万
销售助理：0.5万
团队部分（60%）：3万
技术支持：1万
交付团队：1.5万
售后团队：0.5万
关键是什么？让每个参与项目的人都能分到钱，才能形成合力。
平衡点5：存量维护vs增量开拓
问题场景：
老销售守着老客户，每年稳定出业绩，拿高提成。新销售开拓新客户，前期投入大，短期没产出，拿不到钱，干不下去。时间长了，老销售"躺赢"，新销售"活不成"。
这是很多企业面临的困境。
失败的刺激政策：
很多企业想到的办法是：存量业绩打折激励，增量业绩翻倍激励。比如，存量业绩提成0.3%，增量业绩提成1%。
听起来很合理，但实际效果呢？绝大部分企业，越是牵引增量，反而没有增量。
为什么？因为销售人员会想办法把增量变成存量。比如，去年故意少报业绩，今年多报，这样就变成了"增量"。或者，把老客户的新需求包装成"新客户"。
华为的实践：
华为的做法很简单：奖金包=上年奖金×（1+业绩增长率）。
什么意思？不区分存量和增量，只看总业绩的增长率。你去年拿了10万奖金，今年业绩增长20%，你的奖金包就是12万。
这样设计的好处是什么？
第一，简单透明，没有操作空间。
第二，线性关系，不违背业务增长规律。
第三，鼓励多劳多得，与部门人数多少无关、与部门目标多少无关。
具体方案：
如果你一定要区分存量和增量，我的建议是：差异化激励，但不要差距太大。
一个参考比例：
存量业绩：提成0.4%
增量业绩：提成0.6%
差距不要超过1.5倍，否则容易引发"钻空子"的行为。
同时，要给新销售一个"保护期"。比如，新销售入职第一年，即使没有业绩，也能拿到基本底薪+新客户开发奖励。这样才能让新人活下来。
平衡点6：短期冲刺vs长期培育
问题场景：
只考核签单和回款，销售人员只关注"摘果子"，客户拜访、方案提交、竞争分析这些"种树"的动作没人做。时间长了，客户关系的"土地肥力"被透支，业绩增长乏力。
失败案例：
某大型农牧公司，销售部门只考核回款、利润等财务成果，从不牵引客户关系、竞争管理、客户开发。结果呢？连续三年只有个位数增长，土地肥力被严重透支。
底层原则：
财务指标占70-85%，战略目标占15-25%。
什么叫战略目标？就是那些短期看不到直接财务回报，但对长期发展至关重要的事情。比如：
客户关系维护（拜访频次、关键人攻关）
新客户开发（潜在客户数量、方案提交数量）
竞争分析（竞争对手动态、市场情报）
能力提升（培训学习、经验沉淀）
华为的实践：
华为的组织绩效考核分为四个维度：
财务维度（40-50%）：收入、利润、回款
客户维度（20-30%）：客户满意度、客户关系
内部运营维度（15-20%）：流程效率、协作质量
学习成长维度（10-15%）：能力提升、经验沉淀
战略目标项的权重在15-25%之间。
具体方案：
假设你的销售团队季度考核，总分100分。怎么分配？
财务指标（70分）：
回款完成率：40分
利润完成率：30分
战略目标（30分）：
客户拜访频次：10分（每月至少拜访重点客户2次）
新客户开发：10分（每季度至少开发3个潜在客户）
方案提交数量：5分（每季度至少提交5个方案）
竞争情报收集：5分（每月至少提交2份竞争分析报告）
关键是什么？把"种树"的动作量化，纳入考核，才能让销售人员愿意做长期投入。
平衡点7：物质激励vs非物质激励
问题场景：
奖金没有想象空间，做好做差一个样。绩效A的员工拿10万，绩效C的员工拿9万，差距太小，优秀的人没有动力。
失败案例：
某上市公司，工资与奖金占比：高管7:3，中层8:2，基层9:1。不同绩效的年收入差距极小：
高管：绩效A是1.06倍，绩效C是0.94倍
中层：绩效A是1.04倍，绩效C是0.96倍
基层：绩效A是1.02倍，绩效C是0.98倍
做好做差一个样，劣币驱逐良币，优秀人才纷纷离职。
底层原则：
控制刚性，增加弹性。绩效A的员工可以拿到平均奖金的3-5倍。
什么意思？假设团队平均奖金是10万，绩效A的员工应该拿到30-50万，绩效C的员工只能拿到3-5万。
这样才能让优秀的人看到想象空间，让平庸的人感到压力。
华为的实践：
华为的做法是：职位越高，浮动薪酬占比越高。
基层员工：刚性70% vs 弹性30%
中层管理者：刚性50% vs 弹性50%
高层管理者：刚性30% vs 弹性70%
同时，绩效A的员工可以拿到平均奖金的3-5倍。
具体方案：
假设你的销售团队年度奖金包是100万，10个人。怎么分配？
如果平均分配，每人10万。但这样做，优秀的人不满意。
如果按绩效分配：
绩效A（2人）：每人30万，共60万
绩效B（6人）：每人5万，共30万
绩效C（2人）：每人5万，共10万
这样一来，绩效A的员工拿到的是绩效C的6倍，差距足够大，优秀的人才会留下来。
非物质激励的配合：
当然，激励不只是钱。非物质激励也很重要：
晋升机会：优秀的销售可以晋升为销售经理、销售总监
荣誉表彰：年度优秀销售、金牌销售，公开表彰
学习机会：参加高端培训、行业峰会，拓展视野
自主权：优秀销售可以选择客户、选择团队成员
关键是什么？让优秀的人既能拿到钱，又能得到成长和认可。
看到这里，你可能会说：这七个平衡点我都懂了，但具体怎么落地？别着急，接下来我给你三套可以直接拿来用的激励方案模板。
理论讲完了，现在给你三套可以直接拿来用的激励方案模板。你可以根据自己的销售模式，选择对应的方案，或者在此基础上调整优化。
方案1：长周期项目型（适合工程机械、自动化系统、大型设备）
适用场景：
销售周期1-2年
客单价500万以上
需要技术、交付、售后多部门协作
客户决策链复杂，涉及多个层级
薪酬结构：
| 项目 | 金额/比例 | 发放方式 |
|---|---|---|
| 固定底薪 | 8000元/月 | 每月发放 |
| 项目里程碑奖 | 合同额×0.3%×40% | 按节点发放 |
| 年终奖 | 合同额×0.3%×60% | 年底综合评议 |
考核指标：
回款完成率（50%）
目标：年度回款目标
计算：实际回款/目标回款×100%
达成率<80%：奖金系数0.5
达成率80-100%：奖金系数0.8-1.0
达成率>100%：奖金系数1.0+超额部分×1.5
项目进度达成（30%）
客户拜访频次：重点客户每月至少2次
方案提交数量：每季度至少3个
关键节点达成：按项目计划推进
客户关系维护（20%）
客户满意度评分：≥8分（10分制）
关键决策人覆盖率：≥80%
客户投诉次数：0次
项目里程碑奖励：
假设一个项目合同额1000万，提成比例0.3%，总提成3万。
项目立项（方案通过评审）：3000元（10%）
合同签订：6000元（20%）
首款到账（通常30%）：6000元（20%）
项目验收：3000元（10%）
年终综合评议：1.8万（60%）
奖金分配：
个人部分（40%）：1.2万
销售负责人：1万
销售助理：0.2万
团队部分（60%）：1.8万
技术支持：0.6万
交付团队：0.9万
售后团队：0.3万
配套制度：
差旅标准
销售经理及以上：高铁一等座、飞机经济舱
普通销售：高铁二等座
住宿标准：300-500元/晚
伙食补贴：100元/天
预支机制
销售人员可预支50%的月度底薪
用于客户拜访、商务接待等费用
每月结算，多退少补
方案2：渠道+项目混合型（适合配套产品、材料类）
适用场景：
既有标准化产品的渠道销售，又有定制化项目
销售周期3-6个月
客单价50-500万
客户数量较多，需要快速覆盖
薪酬结构：
| 项目 | 金额/比例 | 发放方式 |
|---|---|---|
| 固定底薪 | 5000元/月 | 每月发放 |
| 月度提成 | 回款×0.5% | 次月发放 |
| 季度奖金 | 根据季度考核 | 季度末发放 |
考核指标：
销售额完成率（40%）
目标：季度销售目标
达成率<80%：无季度奖金
达成率80-100%：季度奖金基数×达成率
达成率>100%：季度奖金基数×1.0+超额部分×1.5
回款完成率（30%）
目标：季度回款目标
应收账款账龄：<90天占比≥80%
新客户开发（30%）
新客户数量：每季度至少5个
新客户贡献：占总销售额≥20%
阶梯式提成：
| 月度回款 | 提成比例 |
|---|---|
| 0-50万 | 0.3% |
| 50-100万 | 0.5% |
| 100-200万 | 0.7% |
| 200万以上 | 1.0% |
举个例子，小李本月回款150万：
前50万：50×0.3%=1500元
50-100万：50×0.5%=2500元
100-150万：50×0.7%=3500元
合计：7500元
季度奖金：
假设季度奖金基数1万元，小李的季度考核：
销售额完成率：120%（超额20%）
回款完成率：100%
新客户开发：完成6个（超额1个）
季度奖金计算：
基数：1万
销售额：1万×40%×（1.0+0.2×1.5）=5200元
回款：1万×30%×1.0=3000元
新客户：1万×30%×1.0=3000元
合计：11200元
配套制度：
新客户开发奖励
每开发1个新客户：奖励500元
新客户首单成交：额外奖励1000元
老客户维护奖励
老客户复购率≥60%：奖励2000元/季度
老客户推荐新客户：奖励1000元/个
方案3：解决方案型（适合软件、系统集成）
适用场景：
技术含量高，需要定制化方案
销售周期6-12个月
客单价100-1000万
销售与交付高度捆绑
薪酬结构：
| 项目 | 金额/比例 | 发放方式 |
|---|---|---|
| 目标年薪 | 20万 | 分期发放 |
| 月度发放 | 1万/月（60%） | 每月发放 |
| 季度发放 | 1万/季度（20%） | 季度考核后发放 |
| 年终发放 | 4万（20%） | 年度综合评议后发放 |
目标年薪计算公式：
目标年薪 = 业绩达成（70%）+ 资历（10%）+ 能力（10%）+ 态度（10%）
业绩达成（70%）：
合同额完成率×40%
回款完成率×30%
资历（10%）：
工作年限、行业经验
能力（10%）：
专业技能、客户关系能力
态度（10%）：
团队协作、学习成长
考核指标：
合同额（40%）
目标：年度合同额目标
达成率<80%：年薪×0.8
达成率80-100%：年薪×达成率
达成率>100%：年薪×1.0+超额部分×1.2
回款（30%）
目标：年度回款目标
应收账款账龄：<180天占比≥70%
交付满意度（20%）
客户满意度评分：≥8分
项目按期交付率：≥90%
客户投诉次数：0次
能力提升（10%）
参加培训次数：≥4次/年
方案沉淀：≥2个标准化方案/年
团队协作评价：≥8分
销售与交付的利益捆绑：
假设一个项目合同额500万，项目奖金5万。
销售奖金（60%）：3万
个人贡献：2万
交付评价：1万（由交付团队评议）
交付奖金（40%）：2万
交付贡献：1.5万
销售评价：0.5万（由销售评议）
这样设计的好处是什么？
第一，销售不敢过度承诺，因为交付团队会评议。
第二，交付会主动配合销售，因为项目收益大家都有份。
第三，形成利益共同体，减少内部扯皮。
配套制度：
方案沉淀奖励
每沉淀1个标准化方案：奖励5000元
方案被其他项目复用：每次奖励1000元
客户推荐奖励
老客户推荐新客户：奖励合同额×0.5%
新客户成交：额外奖励5000元
这三套方案，你可以根据自己的实际情况选择或调整。但无论选择哪套方案，都要避免三个常见的坑。接下来，我给你三个避坑指南。
方案再好，如果踩了坑，也会功亏一篑。在我服务的这些B端企业里，我见过太多激励制度"设计得很完美，执行得一塌糊涂"的案例。总结下来，有三个坑最常见，也最致命。
坑1：老销售躺赢，新销售活不成
典型现象：
老销售守着几个老客户，每年稳定出业绩，拿高提成，工作强度不大。新销售开拓新客户，天天在外跑，前期投入大，短期没产出，拿不到钱，干不下去。
时间长了，老销售越来越"佛系"，新销售要么离职，要么也变成"守摊"的。整个团队失去了进攻性。
真实案例：
华东某年营收120亿的休闲食品企业，从业务员到区域总监全部采用销量提成制。我去他们公司做诊断时发现了三个现象：
销售人员只做与提成相关的事情，做事之前先谈钱。
销售平台对销售人员没有指挥权，销售变成了"雇佣军"。
销售提成单价越来越高，投入产出比不断下降。
他们的人力资源总监跟我说了一句话，我印象特别深："我们的销售铁军，变成了雇佣军。"
这家企业后来怎么办的？
他们花了一年时间改革激励制度，把销售提成制改成了目标年薪制+团队奖金池。具体怎么做的？
第一，把销售人员的收入结构调整为：底薪60%+季度奖20%+年终奖20%。
第二，季度奖和年终奖不再只看个人业绩，而是看团队业绩+个人贡献评议。
第三，给主管奖金分配权，让主管根据每个人的综合贡献来评议。
结果呢？第二年人效提升了40%，销售团队的凝聚力明显增强，优秀人才的流失率从25%降到了8%。
为什么会这样？
因为激励制度只看结果，不看过程。老客户是谁培育的？可能是前任销售，也可能是公司品牌积累的。但现任销售"摘果子"，拿走了大部分提成。
新客户开发呢？前期投入大，周期长，短期看不到回报。如果激励制度不倾斜，谁愿意去开拓？
怎么避坑？
第一，给新销售一个"保护期"。
新销售入职第一年，即使没有业绩，也能拿到基本底薪+新客户开发奖励。比如：
底薪：5000元/月
每开发1个潜在客户：奖励500元
每提交1个方案：奖励1000元
首单成交：奖励5000元
这样一来，新销售在"种树"阶段也能有收入，才能活下来。
第二，让主管有奖金分配权。
不是简单地按业绩排名分钱，而是主管根据每个人的综合贡献来评议。"摘果子"和"种树"的价值都能得到认可。
华为的做法是：项目奖占部门总奖金包的较小比例，年终奖金采用综合绩效贡献评议方式。这样一来，老销售不能"躺赢"，新销售也能得到公平对待。
第三，存量与增量差异化激励，但差距不要太大。
一个参考比例：
存量业绩：提成0.4%
增量业绩：提成0.6%
差距不要超过1.5倍，否则容易引发"钻空子"的行为。
坑2：只奖结果，过程无人管
典型现象：
激励制度只考核签单和回款，销售人员只关注"摘果子"。客户拜访、方案提交、竞争分析这些"种树"的动作，没人愿意做。
时间长了，客户关系的"土地肥力"被透支，业绩增长乏力。等你发现问题的时候，已经晚了。
真实案例：
某大型农牧公司，销售部门只考核回款、利润等财务成果，从不牵引客户关系、竞争管理、客户开发。
结果呢？连续三年只有个位数增长。为什么？因为销售人员只做"收割"的动作，不做"播种"的动作。老客户被榨干了，新客户没培育起来。
为什么会这样？
因为B端销售的特点是：销售周期长，从接触客户到最终签约，可能需要1-2年时间。这中间要经历客户拜访、需求挖掘、方案设计、技术交流、商务谈判等一系列动作。
如果只奖励最终结果，这些过程性动作就没人做。等到需要"收割"的时候，发现"地里没粮食"。
怎么避坑？
第一，把"种树"的动作量化，纳入考核。
一个参考方案：
财务指标（70%）：回款、利润
战略目标（30%）：客户拜访、方案提交、新客户开发、竞争分析
具体怎么量化？比如：
客户拜访频次：重点客户每月至少2次，每次计5分
方案提交数量：每季度至少3个，每个计10分
新客户开发：每季度至少5个潜在客户，每个计5分
竞争情报收集：每月至少2份竞争分析报告，每份计5分
这样一来，销售人员不仅要"摘果子"，还要"种树"。
第二，设置阶段性里程碑奖励。
不要等到项目签约才给奖励，而是在关键节点就给正反馈。比如：
客户关键决策人参观考察：奖励1000元
方案通过客户评审：奖励3000元
合同签订：奖励5000元
首款到账：奖励5000元
这样一来，销售人员在"种树"阶段也能看到回报，才愿意做长期投入。
坑3：制度复杂，执行变形
典型现象：
老板花了很多心思，设计了一套"完美"的激励制度。考核指标十几个，计算公式复杂，不同情况有不同的系数。
结果呢？销售人员看不懂，不知道自己能拿多少钱。财务算不清，每个月对账要花好几天。主管也搞不明白，干脆按自己的理解执行。
最后，制度变形，执行走样，大家都不满意。
为什么会这样？
因为设计者陷入了"完美主义陷阱"。想把所有情况都考虑到，想把所有问题都解决掉，结果制度越来越复杂。
但复杂的制度有两个致命问题：
第一，透明度低。销售人员不知道自己能拿多少钱，心里没底，反而没有动力。
第二，执行成本高。财务要花大量时间计算，主管要花大量时间解释，出错率还很高。
怎么避坑？
第一，简单透明，让销售人员一看就懂。
一个好的激励制度，应该让销售人员能够自己算出来能拿多少钱。
比如，华为的奖金包公式：奖金包=上年奖金×（1+业绩增长率）。
简单吧？但非常有效。销售人员一看就懂：我去年拿了10万，今年业绩增长20%，我就能拿12万。
第二，抓大放小，不要试图解决所有问题。
激励制度的核心是什么？是牵引销售人员做正确的事情。不是解决所有的公平问题，也不是覆盖所有的特殊情况。
80%的情况用标准方案，20%的特殊情况用主管裁量权。这样既简单，又灵活。
第三，定期评审，动态调整。
没有一套激励制度是完美的，也没有一套激励制度能一劳永逸。
我的建议是：每年年底定期评审，根据实际执行情况修订完善。
评审的时候，重点看三个问题：
销售人员的行为是否符合预期？
团队的业绩是否有提升？
执行过程中有哪些问题？
根据这三个问题，调整优化，然后重新颁布执行。
说到底，B端销售激励制度的设计，没有完美方案，只有适合的方案。
我见过太多老板在这个问题上纠结，也见过找到平衡点后团队焕然一新的样子。那种感觉，就像是给销售团队装上了一台精准的发动机——不是油门踩得越狠跑得越快，而是找到了最佳的动力输出点，既有爆发力，又能持久。
核心是找到适合你企业的"平衡点"：
刚性薪酬vs弹性薪酬
即时激励vs年终激励
销售额vs回款vs利润
个人贡献vs团队协作
存量维护vs增量开拓
短期冲刺vs长期培育
物质激励vs非物质激励
这七个平衡点，决定了你的激励制度是"顾此失彼"，还是"多方共赢"。
我给你的行动建议是：
第一步，诊断你的失衡点。对照第一章的三大失衡现象，看看你的团队中了几个？
第二步，识别你的销售模式。对照第二章的三种销售模式，看看你属于哪一种？或者是混合型？
第三步，选择对应的方案模板。对照第四章的三套方案，选择一个最接近的，在此基础上调整优化。
第四步，避开三个常见的坑。对照第五章的避坑指南，提前规避风险。
第五步，小范围试运行，收集反馈，动态调整。不要一上来就全面推行，先在一个小团队试运行3个月，看看效果，再逐步推广。
记住，激励制度的本质不是"给多少钱"，而是"牵引销售人员做正确的事情"。找到你的平衡点，你的销售团队就能从"顾此失彼"走向"多方共赢"。
