一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化

本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。 1、常见管理的三种定义 管人理事：该定义的不完整性 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性 管理的5项职能：该定义的核心 2、管理的定义 案例分析：刘邦为什么能成功？ 借力等于整合资源：资源整合的三大要求 三大核心:从管事转向管人、借力、科学 案例分析：为什么王经理没有得到升职？ 3、自我管理的核心是以身作则 以身作则为什么重要？ 案例：任正非以身作则的结果 以身作则的三个方面： 敢于做表率 敢于做决策 敢于承担责任 演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键

本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。 1、时间管理的概念 案例分析;为什么王经理每天很忙？ 时间的价值 管理者的价值在于：用时间为企业创造价值 时间管理的本质 案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗? 时间管理的第一种方法：分清轻重缓急 2、案例和反思：为什么他依然那么忙？ 案例：汶川大地震中的叶校长的成功 量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限 时间管理的第二种方法：第二象限工作法 3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法 效率专家艾维的方法 案例：一次仅仅服务一个客户！ 六点重要工作 每次只做一件事情 留出大块时间做最重要的事情 4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼

本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。 1、领导力的四个定义 演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？ 2、领导力的五个层次 领导力的第一个层次：权力 领导力的第二个层次：关系 领导力的第三个层次：结果 领导力的第四个层次：度人 领导力的第五个层次：个人魅力 演练：为什么他对部门的管理不够到位？ 演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地

本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位 1、目标管理的三大工具 1.1 PDCA 工具的含义 案例：一个妹妹的减肥的故事 演练：以下这些问题如何使用PDCA PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？ 1.2 6W2H 工具的含义 案例：教授的招术 6W2H的适用范围 1.3 事前、事中、事后 工具的含义 这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段

本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。 1、问题分析与解决6步曲 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘 2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略 5W2H的定义 案例演练：这个现象的描述有什么问题？ 3、问题分析与解决第二步：定义问题 定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题 案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？ 4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本 1) 5WHY法 例：为什么地上出现漏的机油？ 2) MECE工具 MECE的基本概念：不遗漏 不交叉 麦肯锡的外部-内部-个体找原因 寻找原因的两种方法：定性和定量 定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因 定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因 5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策 概念三角法 三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发 三类措施的区别和应用场景 用决策矩阵杜绝主观 什么是决策矩阵？ 6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进 把决策必须变为计划的甘特图使用： 甘特图的概念 7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。 1、情境管理的起源 下属的状态决定上级的管理方式 意愿和能力两个维度 能力：完成任务的知识与技能 意愿：部属意愿、动机与信心 2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4 3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4 实现员工差异化领导 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整 演练：为什么王工的升职不成功？ 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。 1、沟通的概念 2、沟通的三个阶段 表达如何准确？如何杜绝不好的表达？ 沟通是倾听的艺术 为什么不倾听？ 倾听的技巧 如何反馈？ 3、跨部门沟通和协作障碍的原因 3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意 3.2原因之二是职场的“势能差” 文化差异 立场差异 职责边界 级别差异 资源差异 专业差异 3.3原因之三是文化和机制问题 公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚 部门层面：部门之间不了解 个人层面：心态、角色等 4、跨部门沟通和协作的7大方法 1) 工作沟通之跨部门沟通 跨部门的需求是什么？ 了解对方是基础 演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？ 2) 跨部门沟通的七大秘籍 2.1站在经营的角度思考问题 案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？ 2.2主动、提前是核心 案例：思考对方的需求是什么？ 主动代表什么？ 理解对方是基础 2.3妥协是关键 外交的核心是什么？ 妥协是失败吗？ 团队的目标高于一切 2.4尊重成果是润滑剂 马斯洛的层次理论 麦克利兰的三大核心动机 尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚 2.5助人即助己，感情银行平时存 稻盛和夫先生的名言 为什么平时最重要？ 2.6同理心是核心 心理学的自我夸大效应 案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？ 2.7宽容是原则 调查事实，确认事实再抱怨 3) 跨部门沟通和协作的冲突解决 案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？

三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中

本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。 1、激励的心理学原理 2、马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论 需求层次理论的假设 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？ 3、赫茨伯格的双因素理论 保健和激励理论的定义 演练：为什么这家公司的激励出问题了？ 4、弗鲁莫的期望理论 演练：为什么不能随便给员工画饼？ 5、员工的六大激励原则 六大原则的来源 为什么需要结果导向？ 为什么需要公平理论？ 为什么需要有针对性？ 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？

一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要

本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，最终团队致胜。 1、团队的定义 团队由一群互补的人组成 团队和群体的区别 2、团队领导的四个方式 命令式、辅导式、支持式授权式 案例分析：请问以下团队属于什么阶段？ 3、团队建设的方法 第一步：选择合适的人组建团队 组建团队的互补原则 组建团队的5大互补要求 第二步：建立团队规则 团队目标 团队价值观 行为规范和奖惩机制 第三步：营造团队氛围 建立信任 创建沟通渠道 传递正能量 第四步：关注个人发展 明确晋升规则 引入培训机制 良性竞争 第五步：修炼自身领导力 自我修炼和管理 反思 思想素质 4、团队建设的冲突管理 冲突的定义 冲突的起源 冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢 案例分析：李经理该如何解决如下冲突？ 演练：这个公司出了什么问题？